Người cũ việc mới. Người mới cho việc cũ.
Nên giao cho người mới, làm thử việc cũ theo cách mới của họ, dù họ ngu cỡ nào, dù bạn giỏi đến đâu. Mình đã thử deligate 1 bạn intern làm những việc quan trọng mình đang làm, và bạn ấy đã làm bằng cách tốt hơn. Người khác có những năng lực ngoài sự hiểu biết của bạn, và đôi khi bạn dốt hơn bạn nghĩ.
Team đa dạng, khả năng innovate tốt hơn.
Có những việc, mình cho là chuyên môn của mình, mình tin là nó được thực hiện bằng cách đã tối ưu. Nhưng khi mình share task cho những người khác, sự đa dạng mang đến nhũng ý tưởng ngoài sự mong đợi.
Innovation không chỉ có lời, có khi lỗ. Cần chuẩn bị đệm/ budget/ room for innovation.
Nên allocate % doanh thu hoặc 1 ngân sách nhất định cho thử sai. Không thể kỳ vọng là có innovation mà không tốn nguồn lực.
Challenge the status quo
Đặt câu hỏi what 5 lần cho những khái niệm căn bản. Why 5 lần cho những cách làm hiển nhiên.
Nên nằm trong chính công việc hàng giờ của mỗi nhân sự
Innovate nằm trong chính quy trình làm việc. Mọi công việc lặp lại dù là nhỏ nhất cũng nên có điểm RESET, để thử thay đổi khi làm lần 2. Innovation nên nằm trong chính cơ cấu tổ chức, cách diễn ra operation activity.
Innovation is not a feature of your staff. Innovation is how your HR Structure be.
They (staff) must have skin in the games.
Innovation không nên là khẩu hiệu hô hào. Công ty nào ép) nhân viên hô hào về innovation, nơi đó đang gặp vấn đề về thực thi innovate. Innovation không nên được thực hiện bằng sự miễn cưởng, ép buộc. Vì miễn cưởng, ép buộc sẽ chỉ thực hiện trong giai đoạn bạn miễn cưởng. Nơi nào có sự miễn cưởng, nơi đó có sự không phù hợp.
Innovate nên được thực hiện tự nhiên nhất, organic nhất, từ ý định và mong muốn của người thực hiện.
Ví dụ: Chính sách Up or Out.
Bối cảnh: Mình từng làm việc ở 1 tập đoàn Nhật Bản, leo từng bậc corporate ladder. Mình thấy rằng, ở vị trí càng cao, những người này rất “ngại” innovate chính họ, department, công ty. Họ chỉ cần không làm gì quá rủi ro, là có thể hưởng lương tốt. Mình từng tong số đó, do đó mình không muốn chính mình rơi vào “bẫy an toàn” này. Mình càng không muốn công ty mình lập ra lại có cơ chế cho những con người này tồn tại.
Diễn giải:
Peer pressure: Tất cả các nhân sự đều có 1 chu kỳ đánh giá. Sau mỗi chu kỳ (ví dụ 6 tháng), nếu họ không level up, họ sẽ out để người khác ngồi vào vị trí của họ.
Team leader pressure: Mỗi team đều có chu kỳ 6 tháng, để nhân viên trong team chọn ở lại team hay chọn qua team khác. Team leader cũng sẽ có quyền chọn member mới nếu có người giỏi hơn xin vào team. Người team leader sẽ phải nổ lực để thu hút người giỏi bằng cách cố gắng. Các team member sẽ cố gắng, để không bị move qua team khác nếu team của họ tốt, và ngược lại.
Devision pressure: Ban điều hành sẽ outsource 1 dịch vụ tương tự và so sánh hiệu quả với việc tự duy trì 1 devision/ department. Nếu Internal devision/ department performce tệ hơn/ không có cách cải thiện, BOD sẽ tinh gọn/ đuổi bớt và ưu tiên “Devision” thuê ngoài, chỉ để lại key people của Internal Devision để kiểm soát chất lượng dịch vụ thuê ngoài.
Điều kiện cần và đủ cho Innovation diễn ra:
- Cơ hội thay đổi: Điểm reset (điểm switch/ điểm rethink, điểm transfer nhân sự)
- Động lực thay đổi: Instant benefit tại điểm reset (lợi ích cho người thực thi ngay tại thời điểm họ có thể thay đổi)
Ví dụ: Innovation ví như thay đổi hành trình xe lửa. Khi chạy trên tuyến đường bình thường, thì có tác động lực cách mấy, cũng khó làm thay đổi hành trình. Cố làm, lệch đường ray còn gây tai nạn.
Nhưng ở điểm “Rail road switch” thì tác động lực nhẹ, đường đi của đoàn tàu sẽ thay đổi.
