Date	Event	Learning and Improvement
04/08/2021	Stop connection with non-potential customers (low possibility to buy)	Should follow the business model. The customers who don’t buy are information provider. Should stay connect and get data as much as possible.
05/08/2021	Handle bargain customers	1. Provide price range (High to low). Start from higher price. Give options. 2. Explain to customer that if they are win in bargaining some small money, it will make the seller unhappy. So, the service will not be handle with good attitude. In case customer just need the product only, not the service, bargaining will work.So that, the provided price is suitable for both.
05/08/2021	Lazy CEO Who is the person that CEO report to?	CEO should report to every one in the company: What he plan, How much he achieve the goals, What he did, How bad or how good.
05/08/2021	Seperate Company Finance and Personal Finance	Include CEO/ Owner salary to P&L (Income Statement) Seperate Company Balance Sheet and Personal Balance Sheet Reason: The company is belong to founder and every employee. The rewards should be shared not only founders, but also employees. Everyone tries to achieve common goals.
14/08/2021	Plan with metrics	Quantify your exprected results, so that people can benchmark. With expected results, later on, you can evaluate it with simple Yes/No questions. If actual results meet expected results, it is successfull. Otherwise, it fails. Simple.
14/08/2021	In Covid 19 Lockdown	In normal condition, you maximize revenue and profit that leads to increase cash, a type of asset. In normal condition, you optimize organizations, business model and buillding competitive capabilities that leads to increase long-term asset, another type of asset.
14/4/2022	Review CRM	Build advantages of understanding customers and optimizing sales by CRM. After 2 months of implementation new CRM, we accumulated a lot customer data, so, we can get so many useful insights for enhancing sales performance. We must input data into CRM continuously.
15/4/2022	Profit Analysis System	Project of expanding CRM. Besides managing customer, expanding additional functions of profit data. So, we can analyze profit by many aspect such as cutomer type, customer demographic, products, suppliers,… As a result, we can capture which BU perform well, which products are profit-driver. So, we can make rational decision.
28/4/2022	Participate Entrepreneurship course	10 Sections training from Ivey Business School about Feasibility, Finance, Budgeting, Marketing, Operation Ops, Go-to-market Study with 8 in-depth case studies
3/5/2022	Redesign company strategy	After participating Ivey course, I review company vision, capability, value proposition to improve company strategy to achieve next 3 year goals. New goal: 3x Revenue, 3x profit.

Quản lý tài liệu là 1 phần quan trọng trong năng lực dữ liệu (Data Capabilities), là một trong 3 năng lực cốt cõi (Core Capabilities) giúp hiện thực chiến lược của công ty mình.

Các vấn đề đối với tài liệu trong công ty

Mọi người trong công ty đều dùng Dropbox, khi dùng thư mục chia sẽ, do có nhiều thư mục nên mỗi người lưu trữ 1 kiểu. Dẫn đến mất thời gian để lưu trữ đồng bộ. Sau đó, rất mất thời gian cho khâu tìm kiếm.
Vấn đề về quản lý: Mình không biết là folder dữ liệu nào đang trong quá trình làm, dữ liệu nào vừa tạo, dữ liệu nào cần xóa. Cũng không biết quy mô và chất lượng dữ liệu.
Quản lý sự chồng chéo, trùng lập: 1 file có thể vừa thuộc thư mục này, vừa thuộc thư mục kia.
Cùng 1 File, nhiều người chỉnh sửa, tạo ra nhiều Version.

Phương pháp Data Warehouse

Phân loại file và sàng lọc trước khi lưu trữ. Lưu trữ vào những vùng xác định và đồng bộ. Có nhân sự phụ trách quản lý kho dữ liệu: Data Warehouse Manager (tại công ty mình thì gọi là Mega Library Manager)

Cấu trúc cây thư mục (Root)

Cây thư mục không được quá 4 tầng
Tầng 0: Tầng Dropbox
Tầng 1: Phân quyền cá nhân, phòng ban (Thư mục tổng + File Catalog)
Tầng 2: Các phân hệ chính
Tầng 3: Sub phân hệ
Nhóm file rác lẻ (tầng 4) – Ngang tầng với các files

Cách đặt tên (Thư mục và Files)

Đặt tên Folders:
Meta 1: Tên nội dung chính/ Ứng dụng/ Ngành/ Loại máy
Meta 2: Nguồn
Meta 3: Thương hiệu
Meta 4: Tên khách hàng
Các Thư mục cùng cấp, chung Folder, cùng nhóm nội dung (Metadata) thì đặt Meta Name cho nó. => Mục đích: Giảm số tầng Folders.

Đặt tên files:
Meta 1, 2, 3 + Nội dung file + tên người tạo/nguồn tải + ngày tạo
Các Files cùng cấp, chung Folder, cùng nhóm nội dung (Metadata) thì đặt Meta Name cho nó. => Mục đích: Giảm số tầng Folders.

Data Catalog

Catalog: Mỗi nhóm thư mục cha sẽ có Catalog mô tả cấu trúc, rules of file management, nội dung của Folder con và các files.
Mình dùng Excel để tạo ra Catalog cho thư mục tổng.

List of Meta: Meta để tìm kiếm và nhóm thư mục lại

Quản lý

Định kỳ hàng tuần, dành thời gian dọn dẹp file của từng thư mục (Kiểm tra bằng tool Excel, list of file name). Phân loại, đặt tên, sàng lọc rồi mới để vào.

Dữ liệu đa thuộc tính

1 File có thể vừa đúng khi thuộc Folder 1 và cũng đúng khi thuộc Folder 2. Do đó cần Rule để xếp thứ tự ưu tiên.
Dựa trên mức độ liên quan của file.
Dựa trên nội dung chính, phụ
Cùng độ liên quan và chính/ phụ, thì Folder nào được ưu tiên hơn.

1 File nằm ở nhiều vị trí

Đặt cùng tên, khác ngày (Khác Version). Về Sau chọn Delete những Version cũ hơn.

Dùng Kutools Excel để thu thập danh sách tên file. Quản lý định kỳ.

Tham khảo

https://www.salesforce.com/ap/hub/analytics/why-data-strategy-is-critical/

Problem Solving Oriented

Công ty mình chuyên cung cấp máy chân không cho các nhà máy FDI ở các khu công nghiệp, nhà máy Việt Nam, và các xưởng sản xuất vừa và nhỏ. Máy hút chân không là sản phẩm hình thức, chỉ là phương tiện để mình giải quyết vấn đề cho khách hàng. Thực chất, công ty mình kinh doanh: Giải pháp giúp giải quyết vấn đề, cụ thể là vấn đề trong sản xuất cần ứng dụng máy chân không.

Tập trung vào vấn đề, không tập trung vào sản phẩm. Thấu hiểu vấn đề và tìm cách giải quyết vấn đề, bất kể là sản phẩm gì, điều quan trọng nhất là giải quyết được vấn đề của khách hàng.

Xuất pháp điểm của mô hình là những khách hàng mục tiêu, gặp những vấn đề cụ thể.

Tiêu chí đánh giá sản phẩm/ dịch vụ của mình có tốt hay không sẽ được lượng hóa bằng [Metric] việc khách hàng đánh giá sản phẩm và giải pháp có giải quyết tốt vấn đề hay không.

Công ty sẽ không cố bán hàng hóa trong kho, mà sẽ cố gắng tìm khách hàng đang gặp vấn đề, những vấn đề phù hợp với năng lực công ty mình có thể giải quyết.

Hệ quả 1 [Say NO]: Mình sẽ không cố sản xuất máy số lượng lớn hoặc không nhập tồn kho lớn, cũng không chú trọng về giá thành, mà sẽ (Hệ quả 2) chú trọng vào việc thấy hiểu và xây dựng giải pháp giúp khách hàng giải quyết vấn đề gặp phải. Chuyển từ “Product Company” sang “Problem-solving Company”. Để là một “Problem-solving Company” công ty mình cần có “Knowledge Management”, tức làm sao để mỗi nhân viên có kiến thức để trở thành “Problem-solving Expert”, đồng thời, day bay day, tích lũy “Mega Library” of Problem&Solutions cho công ty.

Hệ quả 3 [Say NO]: Cắt giảm tối đa chi phí vận hành cho những hoạt động không thiết yếu (những hoạt động không giúp phát triển năng lực Problem-Solving của công ty), cắt giảm đầu tư cho những Capabilities không thiết yếu và outsource cho đối tác nhiều nhất có thể.

Hệ quả 4 [Say NO]: Không ưu tiên nhóm khách hàng chỉ quan tâm sản phẩm, giá sản phẩm mà không cần giải pháp. Vì với nhóm này, công ty không thể phát huy lợi thế, cũng không thể học hỏi hay tích lũy kiến thức.

Knowledge Management

Knowledge Management là phương pháp đào tạo những người trong tổ chức trong quá trình làm việc hàng ngày, đồng thời, những người này đóng góp tri thức vào hệ thống chung cho tổ chức. Knowledge Management gồm 2 quá trình: Cá nhân đóng góp tri thức vào tri thức của tổ chức (Mega Library) và cá nhân tiếp nhận tri thức của tổ chức.

Nhân sự luôn thay đổi, tri thức cũng thay đổi. Nên phương pháp Knowledge Management nên được thực hiên liên tục.

Data Driven: CRM + Library

Sử dụng đòn bẫy công nghệ (CRM, Data Management Technology, Website)
Đòn bẫy tri thức của khách hàng, đối tác: Mega Library

Customers are co-founders: Learn from customer

Khách hàng có thể mua hàng, có thể không mua hàng, có thể mua từ đối thủ. Nhưng hễ là khách hàng kết nối với công ty, họ sẽ là nguồn cung cấp tri thức.

• Khách hàng đã mua: Họ sẽ cung cấp thông tin trong quá trình sử dụng, know-how thực tế và là reference tốt nhất cho các khách hàng khác, là minh chứng hiệu quả cho mức độ hiệu quả của giải pháp.
• Khách hàng không mua: Họ sẽ cung cấp feedback (mình chủ động khai thác) vì sao họ không mua.
• Khách hàng mua từ đối thủ: Học hỏi giải pháp của đối thủ và làm tốt hơn (Cơ hội học hỏi).

Selling and Advertising: Network Effect

Càng Pool Connected Customer càng lớn, thì Mega Library (data, problem, solution) càng lớn, càng đa dạng, càng chất lượng. Mega Library càng tốt thì càng thu hút More Connected Customer. Pool of Connected Customer càng lớn, cùng với bộ giải pháp càng hoàn thiện (tăng Conversion Rate), thì lượng khách hàng mua x số lần mua x giá trị đơn hàng mua càng nhiều.

Revenue = Pool of Connected Customers x Conversion Rate x Số lần mua x Giá trị mua

Big fish, small pool: Market Leader in Small Targeted Market

Để giải pháp chuyên sâu nhất ngành, hiệu quả nhất ngành thì cần tập trung. Trở thành chuyên gia, chuyên sâu nhất sẽ có danh tiếng tốt nhất, build được trust và tăng khả năng thu hút khách hàng, tăng tỷ lệ bán hàng.

Mình đã mở 3 công ty và làm thuê (từ nhân viên lên quản lý) cho 1 tập đoàn của Nhật. Cả 2 nhóm công việc này mình đều nếm trải quả đắng của thất bại và cả niềm vui. Điểm khác biệt của việc run business là mình có những khoảng khắc thú vị riêng:

1. Khoảnh khắc Product-Market Fit

Đó là khoảng khắc business có được tiền thật, real profit đầu tiên, nhận về từ khách hàng và sự hài lòng của khách hàng với giá trị gia tăng sản phẩm mang lại.

Đó là khoảnh khắc Zero to Something, even it is so so small. Khoảng khắc mình biến được ý tưởng trên giấy thành giá trị thực tế.

Đó là khoảnh khắc mình biết được điều đang làm là có giá trị, dù là rất bé. Đó là niềm vui của việc chứng minh the most important hypothesis is right. Là sự an tâm khi biết được thị trường mình đang theo đuổi là có tồn tại.

Đó là good signal để tự tin đi tiếp.

2. Khoảnh khắc đào tạo nhân viên đầu tiên

Business đầu tiên và thứ 2, mình là 1 trong 2 Co-founder. Ở Business thứ 3, mình là Solo founder.

Business đầu tiên và business thứ 3, mình là người tuyển dụng nhân viên đầu tiên. Mình tự soạn mô tả công việc, đưa ra mức lương, mình đăng tin tuyển dụng, mình alo ứng viên, hẹn phỏng vấn, phỏng vấn, soạn bài test,….Nói tóm lại là làm hết, vì không có ai khác làm.

Tuyển thì không khó, khó là làm sao để người ta chịu làm, đào tạo làm được việc => Xây dựng đội ngũ.

Khi tuyển dụng nhân viên đầu tiên, đêm đêm mình gác tay lên trán suy nghĩ rất nhiều (Những yếu tố giúp phát triển và gắn bó nhân viên tốt):

• Giá trị công việc mang lại có tương xứng lương không, TRẢ LƯƠNG BAO NHIÊU hay mình ráng tự làm vậy? => Việc này liên quan câu hỏi: “Giá trị công ty tạo ra có đủ trả lương không? hay mình chỉ đang lấy công làm lời?”
• Điều kiện làm việc có ổn không? Mình chịu cực ở văn phòng xấu để giảm chi phí, liệu có nên đổi sang văn phòng tốt hơn? 2 lần mình chuyển văn phòng mới chỉ để dành cho nhân viên đầu tiên.
• Lương thấp thì điều gì sẽ thu hút ứng viên? => Sếp tốt? Học hỏi? Hay cơ hội cùng công ty phát triển lớn mạnh?
• Văn hóa công ty thế nào?
• Lộ trình sự nghiệp (Những chức vụ gì, kỹ năng tương ứng nào, chế độ đãi ngộ nào?)
• Mình sẽ làm gì để quản lý nhân viên tốt? (Công cụ và phương pháp gì?)

Khi tuyển dụng nhân viên đầu tiên, mình nhận ra những vấn đề trên cũng không nhất định phải có hết. Chỉ cần làm thật xuất sắc 1 trong số những cái trên.

Điều làm mình vỡ lẽ ra chính là khi tuyển dụng thành công, công ty sẽ có được:

1. Chuyên môn hóa: Những người làm tốt hơn chính mình làm. Họ có những khả năng đặt biệt, để hoàn thành 1 nhóm công việc tốt hơn, hiệu quả hơn.
2. Sự liên tục và ổn định: Các nhân viên làm nên 1 cỗ máy hoạt động liên tục. Không như trước đây, mình tự làm thì lúc làm nhiều, lúc làm ít.
3. Innovation: Mình thoát ra khỏi công việc hàng ngày (1 phần), để dành thời gian cho định hướng, chiến lược, cải tiến. Trước đây, khi thực hiện 1 dự án cải tiến, mình thường không thể toàn tâm để hoàn thành. Nhưng khi có nhân sự, mình có nhân sự giúp cùng mình thực thi những dự án cải tiến.
4. Scalable: Nhiều bộ nảo cùng làm, nhiều ý tưởng hơn. Thực thi ở quy mô lớn hơn. Nếu đảm bảo chi phí biên>Doanh thu biên => Càng tuyển dụng lợi nhuận càng lớn.

Làm việc với con người tương đối phức tạp:

• Con người dễ thay đổi, lúc vui, lúc buồn, có khi lý trí và có khi phi lý trí
• Khi tiến bộ thì đòi tăng lương
• Không nhanh nhạy thì không được việc, nhanh nhạy thì hay phát sinh rủi ro

• Con người quan trọng hơn hệ thống, nhưng vẫn cần hệ thống để theo (80%)
• Con người quan trọng hơn công cụ, nhưng vẫn cần công cụ để con người phát huy tối đa năng lực (tài sản, thương hiệu, năng lực cạnh tranh của công ty, tài sản hữu hình, vô hình, hệ thống ERP, CRM)
• Để có 1 nhân viên tốt, phải trả giá (làm sai, làm chất lượng thấp hơn mình tự làm, đang làm thì tự nghỉ) và đầu tư (lương, thời gian cầm tay chỉ việc, chi phí quản lý, chi phí văn phòng,….) Đưa ra ngân sách, sẵn sàng chấp nhập rủi ro mất đi khoản tiền này.
• Nhân viên không có tinh thần làm chủ, công ty mãi nghèo!

3. Khoảnh khắc tách biệt chủ sở hữu và làm thuê

Khi công ty đã có 1 vài nhân viên và doanh thu tương đối, thị trường và business model đã được test, tỷ lệ khách hàng quay lại ủng hộ cao. Khi đấy công ty được mình đánh dấu là passed, ok đi tiếp. Mình cần biến nó thành 1 thực thể độc lập. Nghĩa là mình tách công ty ra khỏi chính mình (dù mình vẫn điều hành).

Bước đầu tiên, cho công ty độc lập về tài chính. Công ty cần có bảng cân đối kế toán (Tài sản, nợ, vốn chủ) và Income Statement (doanh thu, chi phí, lợi nhuận).

Nghĩa là sao?

Ở giai đoạn đầu, mình chưa hạch toán lương cá nhân của mình. Bây giờ, mình tính lương cho cá nhân (đúng theo thị trường), để ra báo cáo lãi lổ.
Ở giao đoạn đầu tài sản của công ty là tài sản cá nhân. Khi tách biệt, tài sản công ty, tiền của công ty là riêng, hạch toán kiểm kê đầy đủ.

Vì sao cần làm vậy?

Dù mình là owner 100% cổ phần, nhưng công ty tạo nên bởi nhiều người cùng phấn đấu. Mọi nhân viên sẽ cùng mục tiêu chung là tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận của công ty, không phải chỉ là làm giàu cho riêng cá nhân mình. Khi tách bạch công ty, mình có thể dễ dàng chia sẽ lợi nhuận cho nhân viên tùy theo đóng góp.

Thậm chí, nếu lổ ở giai đoạn đầu, thì bạn cũng nên hạch toán lương cá nhân đầy đủ. Để bạn có dữ liệu chính xác là công ty đã lổ lũy kế bao nhiêu, sẽ có thể lổ thêm bao nhiêu. Hiện đang lổ biến phí hay lổ định phí.

Trong post này, mình sẽ tóm tắt quy trình 5 bước để xây dưng công ty hoạt động không phụ thuộc cá nhân.

Công ty hoạt động không phụ thuộc cá nhân là gì?

Công ty hoạt động không phụ thuộc cá nhân ở ngữ cảnh này mình muốn đề cập 2 điểm:
+ Ở vai trò là chủ công ty, công ty có thể vận hành mà không phụ thuộc và việc bạn có làm việc hay không
+ Công ty có thể vận hành tốt nếu 1 vài cá nhân nghỉ việc, việc thay người mới dễ dàng mà không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh

Vì sao cần làm vậy?

1. Với vai trò chủ sở hữu, để tách bạch chủ sở hữu và người làm thuê, tách bạch chi phí, công việc
2. Để tăng giá trị công ty (để bán) hoặc kêu gọi đầu tư
3. Để dễ dàng tăng quy mô/ chi nhánh/ ngành hàng mà không bị đổ bể
4. Leverage people completely

• Use other people time
• Use other people thinking
• Use other people money
• Use other people reputation
• Use other people resources

5 bước tự động hóa công ty

Bước 1: Đơn giản hóa (Quan sát thực tế)
Chia nhỏ công việc ra để người bình thường trong lĩnh vực này có thể làm được. Việc gì khó, chia 2, chia 2 còn khó thì chia tiếp.

Bước 2: Hệ thống hóa (Xây dựng mô hình lý thuyết)
Ta viết xuống mọi thứ, flow công việc, Bảng mô tả công việc từng task, 1 head count là làm bao nhiêu tasks, yêu cầu kỹ năng cho từng head count, các chỉ số đo lường cho từng headcount, chuỗi giá trị.

• Tasks: Từng công việc đơn giản
• Function (Activity) Nhiều [Task] có liên quan nhau để thực hiện một chức năng cụ thể.
• Headcount: 1 nhân sự, thực hiện nhiều Tasks.
• Mô tả công việc: Mô tả công việc cho từng tasks. Khi tuyển người, xác định những task nào cần cần người, assign các task cho headcount. Bảng mô tả công việc cho head count chính là bảng vô tả công việc cho các tasks.
• Metrics: Đo lường theo từng tasks. Trả lương theo task.
• Value chain (chuỗi giá trị): Nhóm các [Function/ Activity] để hình thành 1 business cụ thể. https://online.hbs.edu/blog/post/what-is-value-chain-analysis

Bước 3: Nhân bản hóa (Hiện thực hóa mô hình lý thuyết)
Tuyển dụng, thực hiện đào tạo nội bộ, xây dựng bộ kỹ năng, kịch bản bán hàng, cho những nhân sự thực tế. Đảm bảo nhân sự thực tế đáp ứng [Headcount] trong model.
Nhân con người lên. Nhân bản quy trình lên. Nhân bản phòng ban. Nhân cơ sở kinh doanh. Nhân bản công ty.

Bước 4: Tự động hóa
Ứng dụng công nghệ, tự động đào tạo nhau, tự động nhân bản, tự động thay thế để ta không phải can thiệp vào. Theo KPI mà đo lường.

Bước 5: Tối ưu hóa (Review và làm lại chu trình mới)
Mọi thứ có thể làm tốt hơn vào ngày mai. 5 bước là 1 chu trình. Sau chu trình thứ nhất, ta thực hiện chu trình thứ 2 để cải tiến.

Các lưu ý

Lưu ý 1: Không chọn người vì ta thích, chọn người theo task
Tránh thích ai, quý ai, rủ nhau vào làm. Ta viết quy trình, ta thấy cần đặc tính nào thì ta tuyển người có đặc tính cần tìm vào.

Lịch sử các hệ thống quản trị con người

A. Performance managent tools
KPI (Key Performance Indicator) hay Performance Indicator là công cụ đánh giá/ đo lường mức độ thành cộng của tổ chức, cá nhân hay hoạt động.

Balance Score Card (BSC) là công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động, hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp, thường được đo bằng 4 nhóm chỉ số chính:

• Financial
• Customer
• Internal Process
• Learning & Growth

BSC bản chất vẫn là KPI. BSC hoàn thiện, ứng dụng hiệu quả hơn các KPI thông thường khi đo lường doanh nghiệp.

B. Management by objectives (MBO)

MBO hay MBP (management by planning) được trình làng lần đầu bởi “huyền thoại” Peter Drucker trong quyển sách của ổng ” The Practice of Management” vào năm 1954.

Đối với cá nhân mình, MBO được xem như sự thay thế tốt hơn các “Performance Maganement Tools” ví dụ KPI hay BSC.

C. OKR

OKR được phát triển bởi Andrew Stephen Grove (CEO đã cứu Intel thoát chết, rồi chuyển sang thống lĩnh thị trường chip toàn cầu). Đệ tử của ổng, L. John Doerr, thực tập sinh kinh doanh, dưới thời Andrew Grove, nay có networth 12.7 tỷ USD (2021), đã có công “truyền bá” ORK.

Nhờ John Doerr, Google, LinkedIn, Twitter, Gett, Uber, Microsoft và vô số doanh nghiệp ứng dụng thành công ORK, để đạt quy mô tỷ đô mà cả tổ chức đồng lòng cùng 1 hướng.

The definition of “OKRs” is “Objectives and Key Results.” It is a collaborative goal-setting tool used by teams and individuals to set challenging, ambitious goals with measurable results.

whatmatters.com

1 OKR gồm 1 Objective và các Key Results lượng hóa cho Objective. Ojective định lượng. Key Results: Định tính, có giới han thời gian. Để biết 1 Key Results có đạt hay không rất dễ dàng, chỉ là Yes/No. Để biết Objective có đạt hay không: Yes: Toàn bộ Key Results đạt; No: Ít nhất 1 Key Result không đạt.

Mỗi công ty hoặc cá nhân cần 2-3 Ojective (3-5 Key Result/ 1 Objective).

OKRs được thực hiện theo chu kỳ. 1 chu kỳ có thể là 1 tuần/ tháng/ quý.

Bước 1: Khảo sát, thu thập ý kiến từ dưới lên
Bước 2: Viết OKRs cho công ty
Bước 3: Cá nhân và CEO viết OKRs cho từng người. Tổng hợp, thống nhất, xác nhận. công bố.
Bước 4: Họp checkin OKRs định kỳ (thường xuyên) để cùng nhau hỗ trợ hoàn thành các Key Results

Note 1: Không gắn OKRs với lương thưởng
Note 2: Key Results của sếp không phải là Ojective của nhân viên
Note 3: Đừng mong đạt hiệu quả trong chu kỳ đầu tiên. Đến chu kỳ thứ 2, thứ 3 mới làm được OKRs.

Người cũ việc mới. Người mới cho việc cũ.

Nên giao cho người mới, làm thử việc cũ theo cách mới của họ, dù họ ngu cỡ nào, dù bạn giỏi đến đâu. Mình đã thử deligate 1 bạn intern làm những việc quan trọng mình đang làm, và bạn ấy đã làm bằng cách tốt hơn. Người khác có những năng lực ngoài sự hiểu biết của bạn, và đôi khi bạn dốt hơn bạn nghĩ.

Team đa dạng, khả năng innovate tốt hơn.

Có những việc, mình cho là chuyên môn của mình, mình tin là nó được thực hiện bằng cách đã tối ưu. Nhưng khi mình share task cho những người khác, sự đa dạng mang đến nhũng ý tưởng ngoài sự mong đợi.

Innovation không chỉ có lời, có khi lỗ. Cần chuẩn bị đệm/ budget/ room for innovation.

Nên allocate % doanh thu hoặc 1 ngân sách nhất định cho thử sai. Không thể kỳ vọng là có innovation mà không tốn nguồn lực.

Challenge the status quo

Đặt câu hỏi what 5 lần cho những khái niệm căn bản. Why 5 lần cho những cách làm hiển nhiên.

Nên nằm trong chính công việc hàng giờ của mỗi nhân sự

Innovate nằm trong chính quy trình làm việc. Mọi công việc lặp lại dù là nhỏ nhất cũng nên có điểm RESET, để thử thay đổi khi làm lần 2. Innovation nên nằm trong chính cơ cấu tổ chức, cách diễn ra operation activity.

Innovation is not a feature of your staff. Innovation is how your HR Structure be.

They (staff) must have skin in the games.

Innovation không nên là khẩu hiệu hô hào. Công ty nào ép) nhân viên hô hào về innovation, nơi đó đang gặp vấn đề về thực thi innovate. Innovation không nên được thực hiện bằng sự miễn cưởng, ép buộc. Vì miễn cưởng, ép buộc sẽ chỉ thực hiện trong giai đoạn bạn miễn cưởng. Nơi nào có sự miễn cưởng, nơi đó có sự không phù hợp.

Innovate nên được thực hiện tự nhiên nhất, organic nhất, từ ý định và mong muốn của người thực hiện.

Ví dụ: Chính sách Up or Out.

Bối cảnh: Mình từng làm việc ở 1 tập đoàn Nhật Bản, leo từng bậc corporate ladder. Mình thấy rằng, ở vị trí càng cao, những người này rất “ngại” innovate chính họ, department, công ty. Họ chỉ cần không làm gì quá rủi ro, là có thể hưởng lương tốt. Mình từng tong số đó, do đó mình không muốn chính mình rơi vào “bẫy an toàn” này. Mình càng không muốn công ty mình lập ra lại có cơ chế cho những con người này tồn tại.

Diễn giải:

Peer pressure: Tất cả các nhân sự đều có 1 chu kỳ đánh giá. Sau mỗi chu kỳ (ví dụ 6 tháng), nếu họ không level up, họ sẽ out để người khác ngồi vào vị trí của họ.

Team leader pressure: Mỗi team đều có chu kỳ 6 tháng, để nhân viên trong team chọn ở lại team hay chọn qua team khác. Team leader cũng sẽ có quyền chọn member mới nếu có người giỏi hơn xin vào team. Người team leader sẽ phải nổ lực để thu hút người giỏi bằng cách cố gắng. Các team member sẽ cố gắng, để không bị move qua team khác nếu team của họ tốt, và ngược lại.

Devision pressure: Ban điều hành sẽ outsource 1 dịch vụ tương tự và so sánh hiệu quả với việc tự duy trì 1 devision/ department. Nếu Internal devision/ department performce tệ hơn/ không có cách cải thiện, BOD sẽ tinh gọn/ đuổi bớt và ưu tiên “Devision” thuê ngoài, chỉ để lại key people của Internal Devision để kiểm soát chất lượng dịch vụ thuê ngoài.

Điều kiện cần và đủ cho Innovation diễn ra:

• Cơ hội thay đổi: Điểm reset (điểm switch/ điểm rethink, điểm transfer nhân sự)
• Động lực thay đổi: Instant benefit tại điểm reset (lợi ích cho người thực thi ngay tại thời điểm họ có thể thay đổi)

Ví dụ: Innovation ví như thay đổi hành trình xe lửa. Khi chạy trên tuyến đường bình thường, thì có tác động lực cách mấy, cũng khó làm thay đổi hành trình. Cố làm, lệch đường ray còn gây tai nạn.
Nhưng ở điểm “Rail road switch” thì tác động lực nhẹ, đường đi của đoàn tàu sẽ thay đổi.

Trong 2 ngày nghỉ cuối năm trên đảo với bạn bè, mình có học thêm phương pháp quản lý dự án theo cách Agile.

Agile Project Management là phương pháp quản lý dự án được dùng trong ngành sản xuất phần mềm, tương phản với phương pháp Waterfall truyền thống.

Đặc điểm của Agile Ways

• Bắt đầu bằng MVP (Minimum Viable Product)
• Cải tiến sản phẩm qua từng vòng lặp (iterations) hay nhiều life circle
• Với mỗi vòng lặp sẽ có: Thời gian cố định, mục tiêu xác định, phương pháp xác định, nguồn lực xác định. Tương tác nhận feedback từ thị trường, khách hàng. Test thực tế, trãi nghiệm thực tế để xác định những thứ cần cải tiến ở iterations sau.
• Dù có hoàn thành mục tiêu hay không, khi đến deadline đều phải launch sản phẩm. Có thể không đạt mục tiêu, nhưng bắt buộc launch đúng thời gian.
• Reset lại hoàn toàn công cụ, nguồn lực, phương pháp sau mỗi iteration. Có thể tận dụng process hoặc dùng process mới hoàn toàn, dùng whatever, miễn là đạt mục tiêu của vòng lặp iteration.
• Small team work End-to-End

Ưu điểm:

• Tránh lãng phí nguồn lực cho những thứ không trọng yếu
• Phù hợp trong điều kiện chưa biết điều gì sẽ thay đổi, xảy ra
• Nhận feedback, đáp ứng nhu cầu thị trường
• Tránh dự án kéo dài lê thê cho những task bế tắt
• Tránh mắc phải sunk cost
• Bỏ qua sự thành công hay thất bại của quá khứ
• Tránh tư duy lối mòn quá khứ, mà không thử cách mới

These four aspects highlight the difference between agile and waterfall (or more traditional) approaches to project management:

• Customer collaboration over contract negotiation;
• Individuals and interaction over process and tools;
• Responding to change over following a structured plan;
• Prototyping/working solutions over comprehensive documentation.

Ứng dụng Agility vào business

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-journey-to-agile-how-companies-can-become-faster-more-productive-and-more-responsive

Ứng dụng Agility vào vận hành doanh nghiệp không thuộc ngành IT

1. Thực hiện Innovation quy trình theo nguyên tắc Agility

Để thực hiện quy trình/ cách thức mới. Bạn nên thử nghiệm quy trình ở phiên bản giản đơn, lên chính bản thân bạn, phòng ban nhỏ của bạn, 1 vài khách hàng. Mỗi lần tạo quy trình, nâng cấp, thử nghiệm: Bạn cần có deadline (tạm gọi là 1 phase). Đến deadline, dù có hoàn thành hay không, thì cũng phải dừng và review. Sau đó thực hiện lại.

Lý do:
1. Có MVP
2. Có deadline, có sự ngắt nhịp để tránh sa đà.
3. Có review và innovation (cơ chế Agile làm ta buộc phải innovate). Phương pháp truyền thống luôn có chỗ cho sự không innovation.

2. Innovate sản phẩm/ giải pháp của bạn theo nguyên lý Agility

Tạo sản phẩm mới/ dịch vụ mới, thay thế sản phẩm, dịch vụ cũ. Mỗi sản phẩm/ dịch vụ dù thành công đến mấy, cũng có tuổi thọ. Agility làm ta buộc nó có tuổi thọ, và upgarde/ tạo ra new products theo chu kỳ.

3. Tổ chức cấu trúc nhân sự theo nhiệm vụ cần thực hiện, không theo phòng ban

Thay vì có phòng ban: Nhân sự, Marketing, Tài chính, Kinh doanh, phân chia việc hoạt động doanh nghiệp thành nhiều tast nhỏ. Phân bổ nhân sự, thuê ngoài, quản lý, đánh giá hiệu quả để tối ưu hóa việc thực hiện các task này. 

Ví dụ phòng tài chính thực hiện việc báo cáo kế toán, nắm tình hình tài chính và phân bổ ngân sách. Bạn có thể thay bằng tổ hợp các nhân sự: Nhân viên công nghệ (dùng phần mềm quản lý sổ sách kế toán) + Trợ lý CEO (thực hiện xuất data và làm báo cáo tài chính).