Lịch sử các hệ thống quản trị con người
A. Performance managent tools
KPI (Key Performance Indicator) hay Performance Indicator là công cụ đánh giá/ đo lường mức độ thành cộng của tổ chức, cá nhân hay hoạt động.
Balance Score Card (BSC) là công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động, hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp, thường được đo bằng 4 nhóm chỉ số chính:
- Financial
- Customer
- Internal Process
- Learning & Growth
BSC bản chất vẫn là KPI. BSC hoàn thiện, ứng dụng hiệu quả hơn các KPI thông thường khi đo lường doanh nghiệp.
B. Management by objectives (MBO)
MBO hay MBP (management by planning) được trình làng lần đầu bởi “huyền thoại” Peter Drucker trong quyển sách của ổng ” The Practice of Management” vào năm 1954.
Đối với cá nhân mình, MBO được xem như sự thay thế tốt hơn các “Performance Maganement Tools” ví dụ KPI hay BSC.
C. OKR
OKR được phát triển bởi Andrew Stephen Grove (CEO đã cứu Intel thoát chết, rồi chuyển sang thống lĩnh thị trường chip toàn cầu). Đệ tử của ổng, L. John Doerr, thực tập sinh kinh doanh, dưới thời Andrew Grove, nay có networth 12.7 tỷ USD (2021), đã có công “truyền bá” ORK.
Nhờ John Doerr, Google, LinkedIn, Twitter, Gett, Uber, Microsoft và vô số doanh nghiệp ứng dụng thành công ORK, để đạt quy mô tỷ đô mà cả tổ chức đồng lòng cùng 1 hướng.
The definition of “OKRs” is “Objectives and Key Results.” It is a collaborative goal-setting tool used by teams and individuals to set challenging, ambitious goals with measurable results.
whatmatters.com
1 OKR gồm 1 Objective và các Key Results lượng hóa cho Objective. Ojective định lượng. Key Results: Định tính, có giới han thời gian. Để biết 1 Key Results có đạt hay không rất dễ dàng, chỉ là Yes/No. Để biết Objective có đạt hay không: Yes: Toàn bộ Key Results đạt; No: Ít nhất 1 Key Result không đạt.
Mỗi công ty hoặc cá nhân cần 2-3 Ojective (3-5 Key Result/ 1 Objective).
OKRs được thực hiện theo chu kỳ. 1 chu kỳ có thể là 1 tuần/ tháng/ quý.
Bước 1: Khảo sát, thu thập ý kiến từ dưới lên
Bước 2: Viết OKRs cho công ty
Bước 3: Cá nhân và CEO viết OKRs cho từng người. Tổng hợp, thống nhất, xác nhận. công bố.
Bước 4: Họp checkin OKRs định kỳ (thường xuyên) để cùng nhau hỗ trợ hoàn thành các Key Results
Note 1: Không gắn OKRs với lương thưởng
Note 2: Key Results của sếp không phải là Ojective của nhân viên
Note 3: Đừng mong đạt hiệu quả trong chu kỳ đầu tiên. Đến chu kỳ thứ 2, thứ 3 mới làm được OKRs.