Trong cuộc sống, mình có nhiều tật xấu, thói quen có hại, thú vui không lành mạnh, thậm chí đôi khi lười biếng. Những tật xấu này đã từng nhiều lần trỗi dậy. Nguyên nhân do đâu, do những lúc này cuộc sống thuận lợi, hoặc ít nhất mình cảm thấy không cần phải phấn đấu thêm.
Mình nhận ra, những lúc chỉ muốn duy trì tình trạng thoải mái hiện tại. Kết quả nhận được thường là sự đi xuống tệ hại. Khi không phải dồn sức để trở thành phiên bản tốt hơn, mình dành năng lượng này cho những việc có hại để thõa mản ảo giác tự mãn nhất thời.
Những lúc chiến đấu vì mục tiêu to lớn nào đó, mình không còn năng lượng và không còn thấy vui khi làm những điều vớ vẩn.
Những lúc những điều tệ hại phổ biến xuất hiện, đó là chỉ báo của sự lạc lối, vô minh.
Có những lúc mệt mỏi, cần relax, hãy nên chọn hoạt động vui nhưng có chút thử thách, chứ không nên làm những thứ độc hại.
Thời gian gần đây, mình dành nhiều thời gian để đạp xe, chạy bộ và cố gắng chinh phục các mốc kỷ lục cá nhân. Ngoài kết quả là sức khỏe, tinh thần làm việc của mình tăng đáng kể. Tinh thần khi đối mặt các vấn đề cần giải quyết cũng tốt hơn. Trước đó, khi gặp việc khó mình nao núng. Giờ mình chả ngại gì cả.
Mình hay chạy bộ ở các khu đô thị cao cấp, mình thấy khá nhiều người trẻ, thành đạt chạy bộ. Khu dân cư càng cao cấp, số người chạy bộ rèn luyệt sức khỏe càng nhiều. Mình chỉ dám giả thuyết là những người này có những tính cách và thói quen cá nhân chung, giúp họ giải quyết tốt vấn đề và đạt thành công tài chính để mua những căn nhà cao cấp này. Mình giả thuyết thế thôi, khi nào làm survey thì mình xác nhận sau.
Lúc mình làm việc ở Corporate, câu Slogan của Tập đoàn từ nhà sáng lập mà mình rất yêu thích: “Arming high or becoming fossil”.
Ở trước cửa trụ sở Tập đoàn Keyence Nhật Bản, nhà sáng lập yêu cầu đặt 1 mẩu hóa thạch hàng triệu năm của 1 loài mà đã tuyệt chủng. Những sinh vật luôn tiến hóa thì hiện vẫn tồn tại và thống trị, những loài vật đã từng rất ổn, nhưng nay tuyệt chủng. Thông điệp của nhà sáng lập rất rõ ràng, nếu người Keyence không liên tục “Arming high”, từng đợt sóng đổi thay của thời đại sẽ nhấn chìm dần từng đợt cho đến khi Keyence tuyệt chủng.
Cuộc đời tưởng thưởng cho những kẻ không hoàn hảo. Chiến lược tốt là chiến lược có điểm yếu có chủ đích.
Cái giá của sự xuất chúng là sự không hoàn hảo, nghĩa là do thời gian và nguồn lực luôn hữu hạn, nên để đầu tư vào điểm nào đó nhiều, thì đồng nghĩa với việc cắt giảm thời gian và nguồn lực ở chổ khác. Do với các khía cạnh trong cuộc sống, có những khía cạnh ta có ưu thế hơn. Nên việc dồn nguồn lực vào những điểm mạnh sẽ mang lại hiệu quả cao hơn là việc cà bằng nguồn lực. Vậy còn những điểm yếu, ta có thể dùng kết quả thu được từ điểm mạnh để thuê, outsource người khác làm, thứ mà người khác có lợi thế cạnh tranh hơn.
Lợi thế cạnh tranh là gì?
Lợi thế cạnh tranh là những thứ khi ta đầu tư nguồn lực vào, hiệu suất đạt kết quả tốt hơn. Xác định lợi thế cạnh tranh để biết cách ưu tiên nguồn lực vào.
Ta có 10 mảnh đất, mang lại hiệu quả trồng lúa như sau:
Mảnh đất
Hiệu suất (kg thu hoạch/ kg lúa giống)
Số lúa giống đang gieo
Số lúa thu hoạch được
1
20
25
500
2
15
20
300
3
18
15
270
4
9
10
90
5
12
600
1200
6
10
500
5000
7
4
400
1600
8
5
300
1500
9
7
200
1400
10
2
100
200
Mảnh đất số 6 mang lại nhiều lúa nhất. Nhưng đó không phải là mảnh đất có lợi thế cạnh tranh. Mảnh đất có lợi thế cạnh tranh nhất là mảnh đất số 20.
Việc xác định những mảnh đất có nhiều lợi thế cạnh tranh nhất, nhằm mục đích dồn nguồn lực vào nhiều nhất.
Việc chia đều hạt giống cho tất cả các mảnh đất không tối ưu bằng việc chỉ tập trung trồng lúa vào các mảnh đất (1), (3), (2). Các mảnh đất còn lại có thể thuê người khác trồng hoa màu khác, hoặc cho thuê, hoặc bán lấy tiền mà mua thêm hạt giống, hoặc bán lấy tiền mua các mạnh đất có lợi thế hơn.
Việc trở nên bất đối xứng có chủ đích mang lại kết quả tốt hơn cố gắng hoàn hảo các mặt.
Trong cuộc sống, khi ta chọn 1 cái gì đó vì điểm tốt của nó, đồng thời ta cũng chọn điểm xấu. Việc chủ đích chọn những cái có điểm tốt, và chuẩn bị cho điểm xấu mình có thể handle được sẽ mang lại kết quả cao hơn.
Chọn điểm bất hoàn hảo có chủ đích
1 thứ gì đó, nếu có điểm bất hoàn hảo, khả năng cao nó sẽ kèm phần thưởng. Đôi khi thêm 1 chút bất hoàn hảo mà mình chấp nhận được, để đổi lại được nhiều điểm tốt là 1 chiếc lược hay.
Cùng 1 giá tiền, khi mua điện thoại cũ, ta nhận được chiếc điện thoại có cấu hình mạnh hơn. Điểm bất hoàn hảo của điện thoại cũ là rủi ro hư hỏng, pin yếu, đốm màn hình. Nếu biết cách giảm thiểu rủi ro của điện thoại cũ, ta sẽ có điện điện thoại xịn mà tiết kiệm được khối tiền. Ta chấp nhận rủi ro và handle tốt điểm yếu, ta được tưởng thưởng.
Lúc học cấp 3, mình chấp nhận là học sinh kém phần lớn các môn. Mình chấp nhận điểm bình quân của mình thấp. Xếp hạng trong lớp cũng thấp một cách có chủ đích. Để bù lại mình có thời gian tập trung vào 3 môn Toán, Lý, Hóa. 3 Môn mình có lợi thế (cùng 1 thời gian, mang lại cho mình nhiều kết quả hơn các môn khác). Vậy là mình thi đại học khối A (Toán, Lý, Hóa) đạt điểm cao. Bạn bè cùng lớp thì học giỏi đều các môn nhưng lại rớt đại học hoặc có ít thời gian để tập trung vào các môn học chiến lược của các bạn ấy.
Chủ đích chọn điểm yếu cũng quan trọng gần bằng với việc chủ đích chọn điểm thế mạnh. Vì thực chất, 2 quá trình này là 1. Chọn 1 phương án ta có thế mạnh, đồng nghĩa với việc chấp nhận 1 điểm yếu nào đó. Nếu fix được cả điểm mạnh và điểm yếu, ta có innovation.
Quân Mông Cổ chọn lối chiến đấu linh hoạt, nhanh, di chuyển thần tốc. Để làm được vậy, họ chấp nhận chủ động loại bỏ nhiều áo giáp, giảm thiểu quân lương để giảm logistics. Họ dùng ưu thế của họ để đè bẹp đối thủ. Về sau, thời hiện đại, người ta chế tạo nhiều vũ khí hiện đại vừa giúp di chuyển nhanh, vừa chiến đấu tốt, vừa nhẹ, ví dụ súng. Súng vừa có ưu điểm, vừa loại bỏ hoàn toàn điểm yếu => Đánh đổi là người ta dành nhiều công sức vào công nghệ (khía cạnh thứ 3 bên ngoài nào đó). Súng là innovation.
Trong cuộc sống, nếu chưa tìm ra innovation, ta hãy chọn sự bất hạnh, rủi ro, đau khổ, điều tiêu cực 1 cách có chủ đích, để được tưởng thưởng nhiều ưu thế có chủ đích đi kèm.
Kỹ năng ra quyết định
Khi ra quyết định, ngoài list ra những thứ tích cực ta muốn (1). Bên cạnh đó ta cần list ra những thứ tiêu cực, nổi đau, cái giá phải trả (2) mà ta có thể sẵng lòng chấp nhận. Từ đó, ta chọn option nào có cả (1) và (2). Việc chỉ chăm chăm vào thứ ta muốn, mà không ready cho thứ ta sẵn lòng trả, cuối cùng ta cũng phải trả giá theo cách mà ta không mong muốn.
Chiến lược tốt là chiến lược có điểm yếu có chủ đích
Strategy is an integrated set of choices uniquely positioning your firm in your industry to create sustainable advantage and superior value relative to the competition.
Roger Martin – Playing to Win
Những chiến lược tồi là những chiến lược dễ đoán, những chiến lược hoàn hảo đều các khía cạnh. Chiến lược tốt là chiến lược chọn điểm lợi thế có chủ đích, kèm theo điểm bất lợi có tính toán.
Vì phần lới đối thủ mất công sức rải đều nguồn lực mọi điểm, nên khi so với những điểm lợi thế của ta, họ sẽ bị đè bẹp. Do có chủ đích, nên ta chủ động chọn chiến trường mà chỉ so găng những khía cạnh ta mạnh. Chứ ta không dại gì chọn chiến trường nơi cần so găng những khía cạnh ta yếu.
Hôm nay tự ngẫm lại những thời gian nào mình thấy vui vẻ nhất trong cuộc sống. Có những lúc thành công, những lúc thất bại, những lúc khó khăn, những lúc chán nản, những lúc tuyệt vọng.
Những lúc mình thấy vui vẻ nhất không hẳn là những lúc kết quả thành công đến. Thành công là 1 quá trình, nên thực sự cũng chẳng có khoảnh khắc thành công.
Ví dụ 1: Lúc nhận kết quả đậu đại học, mình cũng không quá là bất ngờ. Vì đó là kết quả của quá trình mình học từ chương, ôn luyện, làm bài thi,…. mỗi bước đóng góp vào kết quả là đậu kỳ thi đại học. Ví dụ 2: Lúc kiếm được 1 tỷ đầu tiên, thực ra thời điểm đó cũng không có gì đặt biệt, chỉ là từ 999.5 triệu lên 1 tỷ, tăng 500.000 VND. Mà tài sản phân bổ tùm lum, nên lúc đạt được 1 tỷ lúc nào mình không để ý, lúc thông kê tài sản thì mới biết. Đó là hành trình phần lớn từ 0 -> 999 triệu. Ví dụ 3: Ở cuối hành trình đạp xe Sài Gòn, Hà Nội, lúc mình đến Hà Nội thì cảm giác cũng không có gì quá đặt biệt. Điều đặt biệt nằm trên hành trình.
Vậy trên hành trình có gì đặt biệt?
Điều đặt biệt xuất hiện cần có chất xúc tác. Chất xúc tác là khó khăn. Khó khăn làm cho ta nổ lực để vượt qua giới hạn. Sự nổ lực này làm ta trở thành phiên bản tốt hơn, mạnh mẽ hơn, trầm lắng hơn, vững chãi hơn.
Sau khi run business với thu nhập đủ để không phải bận tâm cuộc sống thường ngày. Mình sống chill hơn, tầm 1 năm, dù vẫn làm việc, dù vẫn đi du lịch, đọc sách, gặp bạn bè. Nhưng mình cảm thấy cuộc sống quá chán chường. Đó không phải là con người của mình. Đó không phải là cuộc sống mình muốn. Mình không thấy vui khi cứ suốt ngày đi chơi, đi du lịch. NO!
Lúc sống trong hơn 1 năm thoải mái đấy, mình nhớ về những ngày tháng khó khăn.
Lúc sinh viên nghèo khổ, mình nổ lực kinh doanh, làm đủ thứ việc, đi học ké trường RMIT, Đại Học Quốc Tế,… Lúc đi làm công việc chính thức đầu tiên tại công ty nước ngoài, mình là loser đúng nghĩa. Vị trí ban đầu của mình là Sales Engineer. Mình cold call từng khách hàng, dù họ khó tính hay khó chịu, hẹn gặp từng người khách, đa phần khách hàng từ chối và thô lỗ. Đã thế người tiền nhiệm của mình lại vô trách nhiệm, và những ngày đầu tiên của mình là cùng ảnh để học việc. Nhưng ảnh rủ mình vào quán cafe trong giờ làm việc để…ngủ, rồi báo cáo fake với công ty là đã đi gặp khách hàng. Đã thế điều tồi tệ này là norm trong công ty lúc bấy giờ. Mình không thể chấp nhận vậy. Mình là người ăn học đàng hoàn, mình may mắn có nhiều cơ hội để học hành (ít nhất so với nhiều người có hoàn cảnh bất hạnh hoặc khuyết tật). Mình không muốn là 1 trong số đồng nghiệp, sống vật vờ như thế. Mỗi ngày đi làm, mình lẩm nhẩm trong đầu câu “Don’t go to work, go to change”. Cố thay đổi, từ chính bản thân, từ từng việc nhỏ. Dù có thất bại thì cũng thất bại một cách đáng tự hào. Mình còn nhớ là mình lập 1 quyển sổ nhỏ, tên “Kaizen Note”, mình ghi chép lại, mỗi ngày trôi qua mình đã làm được gì, thất bại gì, thành công gì, điều gì mình có thể làm tốt hơn. Mình thử cách gọi điện khách hàng bằng nhiều cách xem cách nào hiệu quả nhất. Mình nhận ra, rằng mình nên dùng cái tâm, muốn giúp khách hàng, mang đến giải pháp để giúp họ giải quyết vấn đề chứ không đơn thuần là tiếp thị làm phiền họ. Trước khi gọi điện mình tìm hiểu thông tin về công ty khách hàng, tìm người phụ trách, rồi mới giới thiệu giải pháp cho đúng người phụ trách đang có vấn đề cần giải quyết. Từ đây, mỗi khi alo khách hàng và được từ chối, mình cũng vui vẻ và cảm ơn họ. Vì mình muốn mang giải pháp cho họ, muốn giúp họ, họ từ chối chỉ đơn giản là mình chưa tìm ra được vấn đề họ cần giải quyết hoặc họ không phải nhóm đang gặp vấn đề mà mình cần giới thiệu. Từ đấy, mình chia sẽ niềm vui, động lực, ý nghĩa của việc mang lại giải pháp giúp khách hàng cho các đồng nghiệp. Ngày qua ngày, being a good example. Mọi người cảm thấy hiệu quả và dần làm theo. Những nhân viên với vào, họ thích cách làm việc của mình và làm theo. Những người cũ, một số thì adapt theo mình, một số không thích thì nghỉ việc dần. Và đấy là 1 cách chính để mình xây dựng văn hóa làm việc cho chính mình, các bạn đồng nghiệp. Đó là con đường mình leo lên những nấc thang cao hơn của Corporate Ladder.
Trong suốt hành trình làm việc tại Corporate, có những lúc mình rất cô đơn (vì chỉ mình mình tin vào điều đúng), có những lúc chán nản (vì những điều mình tin là đúng chưa mang lại kết quả), có những lúc mệt mỏi (vì sự cố gắng có vẻ là vô vọng), có những lúc mặc cảm (vì mình bắt đầu bằng nghề sales, và mình không tự tin, khi bạn bè cùng khóa làm những việc fancy hơn). Khi bước qua, rồi nhìn lại con đường này, hóa ra mình nhận được nhiều điều quý báo hơn mình nghĩ. Đó là sự respect thầm lặng từ khách hàng, từ đồng nghiệp, và quan trọng nhất là từ chính mình thông qua từng cố gắng nhỏ mình nỗ lực hành động. Ít nhất là mình đã khắc lên 3 năm đi làm Corporate đầu đời của mình nhiều dấu ấn khá chua, nhưng đẹp.
Sau khi nghỉ Corporate, mình là co-founder của công ty chế tạo máy. Mình có đi Singapore một thời gian, gặp bạn bè, đối tác. Rồi quay về Việt Nam đối mặt thực tại là công ty non trẻ của mình đang đối mặt nhiều vấn đề. Lúc đó văn phòng và nhà xưởng nằm chung trong 1 phòng xin được từ trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM khoa Tự Động Hóa. Công ty nhỏ, tầm 8 người, ngồi san sát nhau, làm việc đến khuya. Có những lúc áp lực một cách tuyệt vọng. Hàng ngày mình đi làm khá xa (15 km), thường đi làm bằng xe bus. Lương tượng trưng là 9 triệu (giảm còn 1/5 mức lương quản lý mình từng nhận trước đấy mấy tháng). Năm đầu tiên, công ty mình đạt doanh thu gần 1 triệu USD và có lãi. Công ty đầu tư nhà máy mới tại Bình Dương với nhân sự lên đế 30 người, đầu tư nhiều máy móc gia công chính xác. Chính sự tự mãn đã làm nảy sinh nhiều bất đồng, mình bán cổ phần cho co-founder còn lại và rời công ty.
Sau đấy, mình đi xin việc để quay lại cuộc sống làm Corporate, những vấn đề nảy sinh trong quá trình xin việc, phỏng vấn làm mình nhận ra mình không còn phù hợp cho Coprate nửa, mình start business tiếp theo về mảng kỹ thuật. Mình là Solo Founder. 6 tháng đầu tiên, mình cố gắng tạo ra doanh thu, lợi nhuận dù là rất nhỏ để business tự thân duy trì và trả lương tối thiểu cho mình. Mình không muốn dùng đến tiền bán cổ phần để ăn. Lúc đấy mình hay ra quán cafe ngồi làm việc, thậm chí mình ra Circle K ngồi làm việc, thư viện Tổng Hợp TP.HCM Samsung Hub để ngồi để tiết kiệm chi phí. Rất nhiều khi mình bế tắt, không biết chắc là con đường mình đi có đúng không, business này liệu có tương lại không. 6 tháng tiếp theo, mình thuê 1 phòng trọ (là nhà kho của bạn mình) để làm văn phòng làm việc. Gọi là nhà kho nhưng cũng có quạt, máy lạnh, sạch sẽ, có thể nằm ngủ được, dù thiếu ánh sáng tự nhiên. 6 tháng tiếp theo, mình nâng cấp sang Co-working Space để ngồi làm việc. Và từ từ phát triển lên. Trong suốt quá trình này, thử thách lớn nhất chính là sự bất định (liệu rằng business này có sống lâu không, con đường tiếp theo là gì). Sự bất định làm mình giảm động lực triển khai các kế hoạch kinh doanh. Làm mình mất tinh thần rất nhiều.
Mình đã vượt qua khó khăn này thế nào?
Mình đã thử nhiều cách như đọc sách về kinh doanh, các câu chuyện về điều hành business. Mình nghe Business Podcast. Tìm văn phòng có môi trường làm việc tốt hơn. Xây dựng phương pháp quản lý công việc hiệu quả hơn. Ứng dụng OKRs. Ứng dụng CRM. Ứng dụng Gamification at work. Và cuối cùng là thử thách bản thân bằng đạp xe và chạy bộ.
Những thử thách dẫn ta đến 1 trong 2 kết cục: Bỏ cuộc hoặc Chiến đấu cho đến khi chiến thắng. Nếu thử thách là quan trọng và xứng đáng, việc chiến đấu giúp ta tìm ra cách thức giải quyết vấn đề tốt hơn, trở nên mạnh mẽ hơn, tốt hơn.
Điều mình rút ra là khi có thử thách: Đón chào nó, ôm lấy nó, enjoy nó và xử lý nó. Càng sớm đón nhận thử thách, con đường đến kết quả càng được rút ngắn, cái giá phải trả càng nhỏ.
Thử thách không mang lại niềm hạnh phúc. Thử thách không mang lại những điều đáng nhớ. Thử thách không làm ta mạnh hơn. Chính quá trình đối mặt và giải quyết thử thách mang lại niềm hạnh phúc. Mang lại điều đáng nhớ. Làm ta mạnh hơn.
Bất cứ khi nào thấy buồn chán, để cuộc sống sôi động hơn, mình chủ đích chọn 1 thử thách nào đó và cố gắng chiến thắng nó. Dù thành công hay thất bại, mình cũng cảm thấy cuộc sống thú vị hơn.
Ví dụ: Mình cố phá kỷ lục chạy bộ của chính mình. Cố gắng phá kỷ lục đạp xe. Cố giải 1 bài toán. Đấy cũng là 1 trong nhiều cách mình cảm thấy vui hơn trong cuộc sống.
Trong quá trình kinh doanh, mình nhận thấy có 2 nhóm công việc mà CEO phải làm: Choosing the right things to do and Execute that.
Choosing the right things to do is making decision. Việc điều hành kinh doanh tương tự như lái xe trong đêm.
Bạn cần xác định nơi cần đến
Trên quãng đường dài thì cần có bản đồ
Trên quãng đường ngắn thì cần có đèn
Lái xe là việc chiếm nhiều thời gian và sức lực nhất, nhưng nó chưa hẳn là công việc quan trọng nhất
Có khi bạn đang ở nơi bạn cần đến, nên không cần phải lái đi đâu cả. Khi bạn biết đường đi nhiều rủi ro tai nạn, có khi bạn sẽ cân nhắc không đi (vì việc đến nơi không quan trọng bằng rủi ro bỏ mạng) hoặc tìm phương thức khác.
Quá trình ra quyết định
Understand problem
Problem solving: Form multiple options and weight
Plan/ Action/ Review
Việc ra quyết định đúng đòi hỏi dành thời gian để suy nghĩ, phương pháp tư duy đúng và dữ liệu liên quan:
Thời gian để suy nghĩ tốn nguồn lực, công sức, nên đôi khi quy trình ra quyết định bị nhảy cóc. Người ra quyết định dựa vào bản năng và kinh nghiệm hẹp cá nhân. Để lao đầu ngay vào việc thực hiện.
Phương pháp tư duy
Bạn cần xác định phương pháp tư duy trước khi tư duy và tìm dữ liệu đầu vào cho quá trình ra quyết định. Phương pháp tư duy là phương pháp đặt nhiều câu hỏi liên quan (set of integrated questions) theo hệ thống.
Có những phương pháp tư duy mình hay áp dụng:
Top-down: Đi từ tổng quát đến chi tiết
Bottom-up: Đi từ chi tiết lên tổng thể
Holistic/ Big Picture (bức tranh tổng thể là gì) => Issue Tree with MECE (Tất cả vấn đề là gì, từ đâu, dẫn đến kết quả gì) => Parento Analysis (Những điều gì quan trọng nhất, thứ tự ưu tiên)
Cost vs Benefit
Tư duy phân tích: Bóc tách chia nhỏ vấn đề, để hiểu rõ bản chất và xác định lại tính đúng đắn của vấn đề. Xác định các vấn đề nhỏ bên trong vấn đề chính. Tìm kiếm các lớp vấn đề đằng sau vấn đề.
Tư duy tổng hợp (Synectics): Tư duy tổng hợp là một quá trình phát hiện ra các mối liên hệ làm thống nhất các bộ phận mà tưởng chừng như chúng là tách biệt. Đây là phương thức ghép đặt các sự kiện lại với nhau để mở ra một tầm nhìn mới cho tất cả các loại vấn đề. Synetics giúp giải quyết tốt các vấn đề có sự đối lập, mâu thuẩn.
Dữ liệu – Nguyên liệu cho ra quyết định
Dữ liệu định tính (Who, what, how much)
Dữ liệu định lượng (Why, How)
Dữ liệu là nguyên liệu giúp ta điền vào bộ khung phương pháp tư duy. Mục đích duy nhất của dữ liệu là giúp ta trả lời các câu hỏi.
Do đó, khi chưa có câu hỏi thì không quá tập trung tìm dữ liệu, nhất là dữ liệu định lượng.
Dữ liệu giúp ta trả lời câu hỏi. Từ đó ta có insight. Nên ta ưu tiên insight hơn dữ liệu. Giả sử khi dữ liệu đạt một mức độ nhất định, đủ để có insight, thì ta không cần cố hoàn hảo dữ liệu.
Dữ liệu như chiếc đèn trong đêm, không có đèn thì có map cũng vô nghĩa.
3 điều sai lầm trong quá trình ra quyết định
Quá chú trọng vào quyết định riêng lẻ
Chuỗi quyết định quan trọng hơn các quyết định riêng lẻ
Trong kinh doanh cũng như cuộc sống, 1 quyết định riêng lẻ không quá quan trọng như ta nghĩ. Business hay sự nghiệp được định hình bởi Strategy (a set of integrated choices).
Giả sử bạn theo đổi con đường kinh doanh về mảng giáo dục. Năm đầu, bạn làm sales, năm 2 bạn làm giáo viên, năm 3 bạn,…. từng năm riêng lẻ bạn đi có thể “lệch hướng” nhưng chỉ cần khi kết nối tổng thể lại giúp bạn theo đuổi cái bạn muốn. Năm đầu bạn thất bại, bạn học bài học, bạn quay lại đúng hướng. Năm 2 bạn làm trái ngành để học kỹ năng bổ trợ. Nếu nhìn riêng lẻ từng năm rời rạc thì nó chẳng ra gì, thậm chí đi lùi (thất bại) nhưng khi bạn kết nối lại thì tổng thể là 1 con đường đi lên (nếu có chiến lược).
Việc bạn ra 1 quyết định riêng lẻ trong kinh doanh, ví dụ sa thảy 1 nhân sự thông thường, hay mở thêm 1 cửa hàng trong chuỗi sẽ không thực sự quá quan trọng bằng việc đặt từng quyết định riêng lẻ này vào 1 set những quyết định. A set of integrated choices sẽ tạo ra sự thay đổi cộng hưởng đáng kể, thậm chí trong set đó có 1 quyết định sai.
2. Quy trình ra quyết định bài bản là không cần thiết
Quy trình ra quyết định bài bản tốn thời gian, tốn nguồn lực nhân sự. Đòi hỏi phải làm nhiều thứ, đưa ra nhiều phương án, phân tích, đánh giá. Rủi ro là bạn bỏ lỡ cơ hội.
Với những việc nhỏ, việc thử sai tiêu tốn nguồn lực không đáng kể, bạn cũng nên rút ngắn thời gian ra quyết định còn vài phút. Dù sao, có ít vẫn hơn không.
Với những việc tốn nhiều nguồn lực, chi phí, thời gian để thực hiện, bạn trả 1 cái giá là công sức ngồi ra quyết định bài bản, chỉ đổi lấy 1 thứ là giảm xác suất thất bại xuống đáng kể. Với công ty nhỏ, bạn chỉ được phép sai vài lần. Với sự nghiệp, đôi khi cái giá của thất bại là không nhỏ. Do đó, không phải việc nào cũng nên để bản năng và kinh nghiệm cá nhân dẫn dắt trong quá trình ra quyết định.
3. Thất bại một cách có ý nghĩa
Khi bạn ra quyết định, bạn cũng nên lường trước là sẽ có rủi ro thất bại và có phương án được chuẩn bị trước nếu thất bại xảy ra để giảm thiểu thiệt hại do thất bại. Còn tốt hơn, là tránh những nguyên nhân dẫn tới thất bại.
Thậm chí, nếu thất bại xảy ra, điều đó cũng mang lại cho ta giá trị. Đó chính là bài học để lần sau cải thiện. Bài học này được trả học phí là chi phí của thất bại. Bài học này rất đáng giá, do đó cần tích cực học và trân trọng bài học này.
Physical product: Sản phẩm vật lý như ô tô, vật dụng, chiếc giày, túi xách,
Service Product: Bề mặt sản phẩm của The Coffee House là ly cafe (Physical Product), web, app (Digital Product). Bản chất sản phẩm của The Coffee House là 1 Service Product. Những sản phẩm khác (như ly cafe, web, app) chạy xung quanh Service Product đó.
Service Designer là những người làm Service Product.
Rất nhiều sản phẩm là sự kết hợp Physical Products + Service Products + Digital Products. Ví dụ máy tính Macbook, kết hợp cả 3.
Buổi conference này đi sâu về Digital Products, thông qua đó ta cũng biết cách làm những sản phẩm khác.
Cách tiếp cận thông thường của anh Hiếu: Why => How => Who => What. Hôm nay, anh Hiếu phá lệ bắt đầu bằng How, thông qua đó, từ từ anh Hiếu giúp chúng ta trả lời Why.
Làm sao để làm ra sản phẩm hiệu quả, mang lại xác suất thành công cao cho công ty.
Framework Product Management Tower: Model để review 1 sản phẩm hoặc thậm chí 1 business
Mô hình 13 lớp
Lớp 1: Target Market (All Markets)
Bất kỳ business chúng ta phải biết thị trường mục tiêu chúng ta muốn hướng đến là gì. 2 Điều cần lưu ý: (1) Our Expertise và (2) Market Size. Chúng ta phải có Expertise để hiểu sâu sắc lĩnh vực => Nắm bắt các problems => Có khả năng đưa ra Solution cho các Problems trong lĩnh vực ta chọn. Bản chất business là ta mang lại solutions cho các problems, thông qua đó khách hàng trả tiền cho chúng ta để có các solutions cho các vấn đề của họ.
Lớp 2: Segmentation
Chọn Target Market, chia nhỏ ra. Phân nhỏ thị trường Target Market ra. Ta loại đi những phân khúc ta không muốn phục vụ hoặc phân khúc ta không thể phục vụ. Phần còn lại là những phân khúc tiềm năng ta cần tập trung.
Lớp 3: Target Customer
Những phân khúc sau khi đã loại bỏ.
Lớp 4: User Personas
User Personas là những profile đại diện cho những nhóm khách hàng, có cùng behavior và cùng goal khi họ sử dụng sản phẩm của chúng ta. Khi ta có lượng mẫu đủ lớn ta có thể form lên những pattern về hành vi: Ví dụ nhóm am hiểu về thiết bị digital vs nhóm kém trong việc sử dụng mobile; Ví dụ mục tiêu khác nhau: nhóm cần đặt nhanh vs nhóm cần tìm phòng rẻ.
Có những User Personas không thuộc Segment nào, nhưng thuộc Customer Journey. Ví dụ: Segment Business travel của Airbnb, nhóm thư ký/ admin không thuộc Segment, nhưng lại thuộc Customer Journey. Do đó, cũng cần xây dựng User Personas.
Lý do cho sự khác nhau giữa Segment và User Personal: Segment phân nhóm dựa trên tiềm năng của business. User Personas phân nhóm dựa trên hành vi và mục đích của họ khi sử dụng.
Khi có User Personas: Ta biết người dùng của chúng ta là ai, ta có thể mời họ làm User Interview hoặc Shadow Testing. Thông qua đó ta Extract những thông tin quan trọng cho những bước tiếp theo.
Trong đó có thông tin khá là quan trọng: Need.
Lớp 5: Needs
Thu thập nhu cầu (Need) của User Personas, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự từ lớn đến nhỏ.
Lớp 6: Underserved Needs (Pain Points)
Xác định Underserved Needs trong số các Needs của User Personas. Nhu cầu họ cần, nhưng chưa được phục vụ tốt bởi các dịch vụ hiện có.
Làm sao xác định Underserved? => Đi ngược: Loại đi những need đã được Overserved (được thị trường Serve tốt rồi) hoặc những need nằm ngoài khả năng phục vụ của chúng ta.
Lớp 7: Product Market Fit
Tồn tại connection mạnh giữa Underserved Needs và Value Proposition. Product Market Fit là tín hiệu quan trọng cho rất nhiều hoạt động sau này. Tín hiệu này trả lời cho câu hỏi có nên bước vào giai đoạn Scale hay không?
Tín hiệu cho rất nhiều hoạt động chiến lược của công ty.
Thông qua việc match Value Proposition với Underserved Needs => Dắt dây ra Product Market Fit.
Lớn 8: Value Proposition
Những Underserved Needs của khách hàng là cơ hội kinh doanh của chúng ta. Value Proposition là những giải pháp ta mang lại, giúp giảỉ quyết tôt Underserved Needs.
Value Proposition chính là những cái Value ta propose cho khách hàng, khả dĩ giải quyết được vấn đề của khách hàng.
Lớp 9: Product Feature Set
Khi đã tìm ra được Value Proposition rồi (giải pháp match với Underserved Needs), lúc đó ta mới nghĩ OK, vậy ta cần sản phẩm gì và features gì. Nhiều Features là Feature Set.
Lớp 10: User Experience
Khi đã thông các bước vững chắc, team UX sẽ không chỉ là làm cho người dùng có trải nghiệm tốt, mà team UX giúp người dùng giải quyết Underserved Needs.
Lớp 11: User Interface
Lớp 12: Front End
Lớp 13: Back End
Mô hình làm sản phẩm 1 cách bài bản và hiệu quả => Nâng tỷ lệ thành công của sản phẩm lên rất nhiều lần.
Bây giờ ta bắt đầu nhìn lại bức tranh tổng quát của Product Management Tower, để xem team nào phụ trách phần nào.
Lớp 1, 2, 3 Trả lời cho câu hỏi Why. Tại sao ta đánh/ tham gia thị trường này.
Lớp 4, 5, 6, 7, 8, 9 Trả lời cho câu hỏi What. Ta cần Build cái gì để đánh thị trường này.
Lớp 10, 11, 12, 13 Trả lời cho câu hỏi What. Ta Build như thế nào.
Liên tục test Hypothesis mà ta propose có validate hay không. Chúng ta không cần đợi có sản phẩm mới test, mà chung ta có thể test ở Value Proposition.
Ví dụ tàu đánh cá Nam Cực: User Centric Development
Product Manager có am hiểu về đóng tàu bắt cá. Ví dụ, Product Manager nhận “chiến lược” năm nay, sẽ đi bắt cá ở Nam Cực. Product Manager sẽ đưa ra yêu cầu như tàu phải phá được băng, đảm bảo ấm áp cho thủy thủ đoàn, có thiết bị đánh cá chuyên dụng trong vùng biển đó, có bao nhiêu thuyền cứu hộ.
Với yêu cầu của Product Manager như vậy, UX Designer sẽ thiết kế cấu trúc con tàu nhu thế nào, layout như thế nào để dễ điều khiển, dễ vận hành, giúp cho thủy thủ trong quá trịnh vận hành được hiệu quả nhất. Ví dụ để kéo 1 mẻ cá lên, thay vì 4 công đoạn thì chỉ cần 2 công đoạn. UX sẽ đưa ra yêu cầu cho đội đóng tàu là thuyền phải đạt bao nhiêu hải lý/giờ (UX không nên yêu cầu team kỹ thuật gắn loại máy nào, đó là chuyên môn của team kỹ thuật, không đ7ợc dẫm chân lên chuyên môn của người khác). UX cần biết rất rõ là lý do vì sao đưa ra tốc độ này, ví dụ cần đánh 1 loại cá nhất định.
UI Designer là người trực tiếp thiết kế công tắc điều khiển, nút bấm, bố trí cần gạt. Để thủy thủ dễ hiểu, dễ sử dụng.
Trách nhiệm của User Research và Data Analyst: Trong quá trình đóng tàu, cần liên tục mới User trong tương lại đến để trãi nghiệm, test thử con tàu, đưa ra thử cảm nhận, và ghi nhận lại những phản hồi của họ, để đảm bảo những gì ta đang build đạt kết quả tối ưu.
Founder đưa ra yêu cầu cho UI Design. Thậm chí, founder trực tiếp làm UI Design. Khi công ty mở rộng, nhưng vẫn theo model cũ. Nghĩa là nhiều ông Executive cùng đưa ra yêu cầu cho UI Design.
Mô hình Top-down Model: CEO và Executive team là những người có nhiều kinh nghiệm nhất định về User Needs, từ đó, họ tự đưa ra một số Product Ideas.
Có 2 rủi ro lớn nhất cho mô hình này:
Chỉ cần 1 bước sai, toàn bộ sẽ sai. Khâu tốn kém nhất là khâu Build nằm ở cuối. Chỉ cần 1 bước sai, toàn bộ bước Build sẽ lãng phí.
Team Executives dù có kinh nghiệm đến mấy, dù họ đúng vài lần, chỉ cần sai 1 lần là chết.
2. Cách họ research
Khi họ nhìn đối thủ, họ chỉ nhìn thấy lớp bên trên User Interface. Họ không thể nhìn thấy lớp bên dưới là tạo ra để làm gì, hoặc chỉ đoán sơ bộ. Do đó, những quyết định làm sản phẩm nào, feature nào hoàn toàn là cảm tính.
Toàn bộ công ty sẽ dựa vào sự đúng đắn của quyết định của 1 người, thay vì dựa vào User.
Hầu như ai cũng nghĩ mình đều có năng lực làm sản phẩm. Bất kỳ ông nào trong công ty cũng đều rất hăng hái chỉ cho team sản phẩm là nên làm thế này, nên làm thế kia.
Ra được sản phẩm vs Ra sản phẩm đúng nhu cầu.
Những chi phí, sự phức tạp của quy trình bài bản, thời gian lâu, khó quản lý => Chỉ để đánh đổi 1 thứ: Tăng xác suất đưa ra sản phẩm đúng. Đúng sản phẩm mà người dùng cần.
Trách nhiệm công việc của team UX, UI, Product Management và Technical
Trách nhiệm của người làm Product Management chỉ gói gọn trong 1 câu: PM make sure là cả công ty không xây 1 sản phẩm tuyệt vời về UI, tuyệt vời về trãi nghiệm, nhưng mà end up là không ai cần.
Ví dụ công ty có team design mà không có team sản phẩm: sản phẩm lộng lẫy, nhưng không giải quyết vấn đề cho người dùng, nên kết quả là sản phẩm đó fail.
Để trả lời được câu hỏi này thì ai cũng trả lời được, nhưng để trả lời đúng thì cực kỳ khó. Đó là lý do ai cũng nghĩ mình làm sản phẩm được.
Giữ the RIGHT thing và the WRONG thing là câu chuyện mang tính sống còn cho cả công ty. Câu hỏi này quá quan trọng nên việc trả lời câu hỏi này phải được thực hiện cực kỳ cẩn thận, cực kỳ khoa học và phải có chuyên môn để làm việc đó.
Vậy team product làm việc này như thế nào?
Là người tìm ra điểm cân bằng giữa 2 nhóm đối tượng:
1 Đằng là đảm bảo sự hữu dụng cho người dùng (giúp họ giải quyết được vấn đề một cách tốt nhất)
1 Đằng đảm bảo lợi nhuận cho business
Việc quyết định điểm cân bằng này không phải được đưa ra bởi cảm tính, mà phải dựa trên khoa học, dựa vào số liệu, dựa vào insight và hàng loạt kỹ thuật chuyên môn.
[Hiểu business và chiến lược kinh doanh] + [Insight từ data] => Giúp [Form ra những quyết định]
Để Form ra các quyết định, họ không thể làm một mình, mà bắt buộc phối hợp với rất nhiều bộ phận khác trong công ty => [Kỹ năng làm việc với các stakeholder]
Họ phải kéo các bộ phân khác đi đúng quy trình làm sản phẩm, để đảm bảo làm sản phẩm hiệu quả nhất.
Cuối cùng, KPI chính là product đó có thành công hay không.
Trong 6 yếu tố này, anh Hiếu đào sâu Insight
https://youtu.be/kMLgug3GrkU?t=3349
Quantitative Data:
Những data dựa trên số lượng lớn. Đa số các công ty đều có số liệu Quantitative, tuy nhiên có sai lầm đa số các công ty mắc phải là họ dựa hoàn toàn trên các Data này và họ cố gắng lý giải mọi thứ dựa trên Quantitative Data. Trong khi Quantitative chỉ trả lời được một nửa bức tranh. Quantitative Data chỉ trả lời được câu hỏi Who, What, When, Where. Còn câu hỏi Why và How thì không trả lời được.
Ví dụ: Quantitative cho chúng ta biết số lượng đặt hàng Online tăng đột biến trong khung giờ từ 2 đến 4 giờ, ở khu vực trung tâm Quận 1. Nhưng nó không thể trả lời cho ta câu hỏi tại sao lại như vậy. Nó cũng không trả lời được câu hỏi những người này đã suy nghĩ gì, cảm giác họ như thế nào.
Do đó, ta cần loại Data thứ 2. Đây là loại Data thiên về chất lượng, không thiên về số lượng. Việc extract Qualitative Data hoàn toàn khác với Quantitative Data, sử dụng những kỹ thuật hoàn toàn khác.
Làm product mà không có Data, thì giống như chạy xe ban đêm mà không có đèn. Cảm giác rất khủng khiếp khi không biết mình đang đi về đâu. Vậy mà có rất nhiều công ty đang hoạt động mà gần như không có Data gì trong tay.
Data rất quan trọng trong việc làm product theo phương pháp User Oriented Product Development, nên bên cạnh team product luôn có 2 team song hành, là team Data Analyst và team User Research.
Nếu nhìn vào đây thì thấy rằng dù là sản phẩm Online hay Offline, dù physical hay digital thì cách quản trị sản phẩm đúng nghĩa theo phương pháp User Centric Product Development đều là như nhau. Nó chỉ khác ở khúc build.
Những người có hiểu biết về ngành hoặc trong ngành sẽ có lợi thế trong việc làm product management. Ví dụ người có hiểu biết về ngành thời trang sẽ có lợi thế trong quản trị sản phẩm fashion. Tuy nhiên, đó chỉ là “nice-to-have”. Vì xung quanh những người làm product management sẽ luôn có những chuyên gia trong các lĩnh vực về chuyên môn. Việc chính của người làm product management không phải là để ngồi xuống đi pha ly cà phê, ngồi xuống để design cái app.
Việc chính của họ là quản trị process để đưa ra quuyết định là sẽ build những sản phẩm nào. Đó là lý do người ta gọi họ là product manager, không phải là product builder hay product designer.
Customer Journey Map
UX Designer để gối đầu giường. Customer Journey Map collect tất cả touch point của khách hàng, map lại theo trình tự chính xác với thực tế nhất. Từ đó, ta bắt đầu define ra những chỉ số đo lường cho từng loại touch point, bởi vì không phải touch point nào cũng có chỉ số đo lường như nhau.
Từ đó ta xác định những điểm nào tròng Customer Journey Map perform chưa tốt, sau đó có những giải pháp nâng trải nghiệm touch point lên. Đồng thời, đảm bảo những touch point khác trong toàn bộ trải nghiệm không bị ảnh hưởng.
Cách tổ chức team
Mô hình Silo chia team theo chuyên môn. Điểm yếu của mô hình Silo: Mô hình này rất khó để Scale.
Mô hình “Product Team” không chia team theo chuyên môn, mà chia team theo product. Ví dụ, AirBnB có team chuyên phụ trách về Mobile App. Trong team này có người lo về Product Management, UI, IX, Front-end, Back-end, đây là core team. Core team này được assign cho 1 project, trong trường hợp này là Mobile App. Ngoài ra, chạy vòng ngoài sẽ là các thành viên không thường trực, họ thuộc các team khác, ví dụ Marketing hay Legal, họ sẽ cung cấp insight trong lĩnh vực của họ mỗi khi core team cần. Core team này là team theo ý nghĩa vật lý, họ chuyển chỗ về ngồi gần nhau, làm việc cùng nhau, vui chơi giải trí cùng nhau. Sản phẩm team này phụ trách là cố định, gần như họ sẽ ăn ngủ, sống chết với sản phẩm đó.
Một thành viên trong Product Team, đồng thời thuộc team Tech (ví dụ). Để mỗi khi có vấn đề cần cố vấn chuyên môn, họ quay về họ hỏi thành viên trong team tech. Nghĩa là đồng thời họ cũng có mối liên hệ với team chuyên môn của mình.
Mô hình này mang lại nhiều lợi ích về mặt quản trị:
Motivation: Team này được trao quyền, góp ý kiến vào sản phẩm. Do đó họ có cảm giác đó chính là đứa con tinh thần. Responsibility: Tinh thần trách nhiệm cao, do họ là 1 phần trong sự thành bại đó Autonomy: Tính tự chủ cao do họ được trao quyền. Những gì họ làm phản ánh cụ thể vào sản phẩm cuối cùng. Nên mọi thành viên đều mong muốn đóng góp vào bức tranh chung. Expertise: Do quanh năm suốt tháng họ chỉ làm 1 sản phẩm, nên chuyên môn về 1 sản phẩm của họ rất sâu. Khác với mô hình Silo, nay được assign project này, mai assign project khác. Reward: Mô hình Silo cha chung không ai khóc. Experience: Họ nắm từng ngóc ngách, từng dòng code, nên có vấn đề là họ xử lý được. Nếu có vấn đề, họ cũng học được kinh nghiệm và tránh sai lầm quá khứ. Không ai dẫm chân lên ai do trong team nhỏ, phân chia dể hơn.
Squad chịu trách nhiệm sản phẩm, 1 tiểu đội gồm đầy đủ thành viên từ Product management, UI, UX, Dev
Tribe là bộ lạc, gồm các Squad có đặc điểm chung
Chapter là những người có cùng chuyên môn, support lẫn nhau về chuyên môn. Theo hàng ngang. Ví dụ, những người làm UX design sẽ report daily về cho hàng dọc Product Team. Nhưng về chuyên môn thì sẽ được support bởi hàng ngang. Những người lead về chuyên môn sẽ có hoạt động support và nâng cao kỹ năng chuyên môn.
Theo anh Hiếu, tại Việt Nam có 1 số công ty triển khai theo mô hình này, và họ hiện đang hoạt động rất tốt. Cá nhân anh Hiếu khi làm ở Bain, một trong những trách nhiệm chính là giúp công ty transform từ mô hình cũ sang mô hình mới. Từ đó anh Hiếu chứng kiến những thay đổi rất tích cực sau khi họ transform xong. Do đó, cá nhân anh Hiếu tin rằng đây là mô hình rất hiệu quả để các công ty nên đầu tư triển khai.
Known unknowns là những thứ ta biết có tồn tại, nhưng ta tự biết là chưa biết rõ chi tiết. Knowns là những thứ ta biết rõ (dĩ nhiên Knowns là Known Known) Unknown unknowns là những thứ ta không biết có tồn tại. Thứ ta không biết có tồn tại dĩ nhiên là thứ ta chưa biết chi tiết hoặc tưởng là biết rõ nhưng thực ra biết sai hoặc chưa biết rõ. Trạng thái này còn có tên gọi là “Vô Minh”.
Vòng tròn năng lực sẽ mở ra đáng kể khi ta học được important unknown unknowns (thứ ngoài tầm hiểu biết nhưng quan trọng).
Thứ ta chưa biết có tồn tại thì làm sao nhận thức mà học được?
Cách 1: Jump into new branchs
Tiếp xúc những nguồn thông tin đa dạng ngoài vòng tròn hiểu biết quen thuộc để nhảy sang nhánh hoàn toàn khác. Học lại từ đầu nhánh khác.
Gặp gỡ và học từ người thuộc lĩnh vực hoàn toàn khác Học từ những người thuộc trường phái, các tiếp cận khác mình Học những lĩnh vực bên ngoài
Cách 2: Back to the basics
a/ Simplification
Học sâu lĩnh vực hiện tại tới mức đơn giản hóa. Khi đã đơn giản hóa, ta biến đổi phức tạp theo hướng khác để tìm những điều mới ta chưa biết.
b/ Find the original sources
Tìm cuội nguồn sâu lĩnh vực ta hiểu rõ. Tìm hiểu thật sâu trở về đến nguồn cuội. Từ nguồn cuội ta rẽ nhánh để tìm thứ mới vẻ ta chưa biết.
Cách 3: Change the status quo
Change yourself and learn from your own changes
Revert the current knowledge Invert the current knowledge Transform/ Rotate the current knowledge
Change the envoronment/ change input/ change process/ change method
Cuối tuần rồi, mình dành 1 ngày review lại từng năm từ lúc học lớp 1 đến lớp 12, học Đại Học, khởi nghiệp, làm công ty nước ngoài, quản lý, tự điều hành công ty. Mình nhận ra là có những thời điểm một số bạn mình xem là Idol để học hỏi, nhưng bẵng đi một thời gian, mình đã vượt qua. Và có một số bạn, xuất phát điểm trễ hơn, bẵng đi 1 thời gian thì lại vượt qua rất xa.
Có một số bạn, dù rất giỏi nhưng lại không thể duy trì sự giỏi này về sau. Một số khác thì ban đầu không quá giỏi, nhưng thuận buồm xuôi gió lại trở nên xuất chúng về sau.
Lý do là gì?
Theo mình, phát triển bản thân là câu chuyện con gà – quả trứng.
Quả trứng: Nội lực bên trong bản thân (tích luỹ qua rèn luyện, học hỏi)
Con gà: Môi trường gồm những người cùng lứa đủ giỏi (peers) và “thầy” để học. Môi trường cho ta động lực để biết mình đang còn thiếu gì, có gì hay ho hơn để ta học và học như thế nào
Chỉ có năng lực bản thân, mà không có môi trường thì sẽ dần dà không phát triển, dễ thấy hài lòng, không thấy gì khó hơn để benchmark mà bức phá, cảm thấy mình hiện tại là đủ tốt. Đôi khi cố gồng lên để tự rèn luyện, nhưng lạc lối và không thể gồng mãi.
Còn năng lực bản thân không đủ, thì không được accept vào môi trường đủ tốt, không đủ để gặp peers xuất chúng
Do đó, không thể phát triển bản thân từ 1 phía. Ban đầu, ban vào môi trường mới, làm việc cùng những người giỏi hơn và thử thách hơn. Khi đã rèn luyện đủ, đó là lúc bạn tìm những con người giỏi hơn và mục tiêu thách thức hơn để phát triển bản thân, cái giá phải trả là rủi ro thất bại và bạn phải nổ lực hơn rất nhiều vì trong môi trường mới vị thế của bạn thường là không nhiều. Việc duy trì sự an toàn trong môi trường mà bạn đã quen thuộc cũng là một sự lựa chọn.
Quarter-life Crisis
Khi bạn đi làm 5-7 năm, bạn không thấy mình phát triển nhiều như lúc mới ra trường. Đôi lúc gồng mình lên để thay đổi, nhưng đâu lại vào đấy. Do đâu?
Theo ý kiến cá nhân của mình, có thể do bạn vẫn đang ở vùng an toàn, nơi bạn có thể làm tốt, những thứ bạn đang làm đều dưới mức năng lực bạn có thể làm. Nơi bạn chưa gặp môi trường đòi hỏi bạn phải cố gắng học hỏi mạnh mẽ hơn. Bạn chưa gặp những người xứng tầm, những đồng đội hoặc đối thủ khiến bạn phải gồng mình lên chiến đấu và học hỏi quyết liệt.
Ngoài việc đam mê về business, mình còn sở thích là toán học. Mình hay nghiên cứu giải các bài toán hình học, xác suất và số học. Gần đây mình đã giải bài toán Routh. Quá trình giải tuy mất nhiều thời gian, nhưng mình rút ra một số phương pháp giải quyết vấn đề trong cuộc sống.
1/ Bài toán càng tổng quát, càng khó giải. Bài toán càng chi tiết, càng dễ giải.
=> Nguyên nhân: Với bài toán tổng quát, bạn phải tìm ra quy luật bất biến trong sự biến đổi; sau đó chứng minh quy luật này là đúng.
Bài toán chi tiết vs Bài toán tổng quát
Bài toán cụ thể (trường hợp hẹp)
Bài toán tổng quát cho lại kết quả có thể ứng dụng rộng hơn bài toán với phạm vi hẹp
Bài toán tổng quát (trường hợp rộng)
2/ Chia nhỏ vấn đề
Mọi bài toán phức tạp đều có thể chia tách thành những bài toán con “cơ bản” hơn. Kết quả của những bài toán “cơ bản” sẽ dùng để giải quyết bài toán lớn.
Chia tách thành 2 bài toán:
Bài toán 1: Tính diện tích tam giác ABC trừ đi các phần (1), (2), (3), (4), (5), (6).
Bài toán 2: Tính tỷ lệ diện tích tam giác BHC/ Tam giác ABC
Xem xét ở trường hợp lý tưởng, trường hợp đơn giản đặc biệt. Giải quyết vấn đề ở trường hợp lý tưởng này. Đây là cách để tìm ra bài toán dễ hơn, làm tiền đề, gợi mở cách tiếp cận cho bài toán phức tạp.
Để giải bài toán 2:
Mình suy nghĩ bằng cách đưa về tình huống lý tưởng: FE//BC (song song) và BC vuông góc với AC. Mình thử cho giá trị của BC và AC, giá trị của a và b. Mình cố gắng giải bài toán ở trường hợp đặc biệt (đơn giản hơn). Sau khi đã giải bài toán "ở trường hợp đặc biệt", mình quay về dạng tổng quát hóa.
3/ “Cơ bản” nhưng không phải “luôn dễ”. Simple but not easy.
Trong quá trình giải toán, những bước suy luận chuyển tiếp càng “cơ bản”, thì quá trình suy luận càng chắc chắn. Những bước suy luận nhảy cóc “cao siêu” khiến bạn không hiểu rõ tường tận, rất có thể là bước suy luận sai. Mỗi công thức chỉ đúng trong scope nhất định, có thể trường hợp bạn dùng lại không thuộc scope khả dĩ.
4/ Giải toán gồm 3 việc chính
A. Chia tách, tổng hợp các định lý nhỏ (bài toán nhỏ) B. Tìm ra quy luật bất biến, điều là điểm chung, là sợi dây liên kết bất biến của sự biến đổi. C. Xây dựng/tìm kiếm đối tượng trung gian hoặc hệ quy chiều liên kết những sự khác biệt (thậm chí đối lập) về cùng 1 hệ quy chiếu
Bài toán 2 thật sự rất khó giải
Cái khó là mình không thể liên kết mối quan hệ giữa HN, BF và EC.
Do đó, mình dựng đường phụ FQ//BE.
Ta có:
a = AF/AB = AQ/AE
b = AE/AC
CE/CQ = HE/FQ = HC/FC = HN/FP
Từ đó, ta có thể tìm được lời giải
Đường FQ là chiều khóa liên kết tỷ số a và b. FQ giúp ta đưa về 1 hệ quy chiếu là đường AC (A, Q, E, C)
Bài học rút ra: Trong cuộc sống, khi ta gặp dilemma a và b. Chọn a hoặc chọn b đều không ổn. Ta nên đưa về 1 hệ quy chiếu c cùng kết nối a và b. Cùng đặt a và b trong 1 bức tranh tổng c và có sự liên hết chặt chẽ. Khi nhìn vào c (chứa a và b), bạn sẽ không còn chỉ thấy a hoặc b riêng lẻ.
5/ Sự liên kết chặt chẽ là những sự liên kết “cơ bản”
Những bước chuyển “cao siêu” đúng thì đều có thể giải thích bằng những (dù rất nhiều) những bước suy luận “cơ bản”, có “luận cứ” rõ ràng. Đừng để những “opinion” cao siêu, những nhận định chủ quan, hay những điều phức tạp, khó hiểu làm che mờ sự thật. Nếu chúng là sự thật, thì chắc chắn chúng cỏ thể được chứng minh bằng những điều “căn bản”.
6/ Những cách phổ biến để giải quyết sự đối lập, tìm điểm cân bằng hoặc kết nối những điều có vẻ không liên quan nhau
A và B Mối liên hệ bắc cầu. (A liên hệ C); (B liên hệ C) => A liên hệ B Bức tranh tổng. (A thuộc C); (B thuộc C) => A và B đều thuộc C Đối tượng tương đồng. Tạo A’. Tìm mối quan hệ A’ và B Tập hợp con. C là tập hợp con giao giữa A và B Đặt trên 1 hệ quy chiếu. Lượng hóa A và B trên hệ trục tọa độ Đề-cat (cùng hệ quy chiếu)
1/ Flunking high school student to straight A student
Từ lớp 1 đến lớp 6, mình luôn là học sinh trung bình, dù rằng luôn mong là được xếp loại giỏi và lãnh thưởng như bạn bè. Hơn nửa, dù rằng được xếp vào cái lớp hạng bét, cũng 1 trường bình thường ở tỉnh lẻ, mà vẫn xếp hạng thấp. Cụ thể, ở huyện có nhiều trường trung học, trường mình học là trường khá kém. Trong trường, mỗi khối gồm 7 lớp, cũ thể là từ lớp 6_1 đến lớp 6_7, xếp theo khả năng học tăng từ 1 đến 7. Mình học lớp 6_1, chơi chung bạn bè xung quanh cũng toàn những đứa học dốt, được cái đi chơi nhiều, tuổi thơ dữ dội.
Năm lớp 6, trong lớp có 1 thằng bạn thuộc nhóm xuất chúng ngay từ khi còn nhỏ và có track records khủng: nhất trường tiểu học liên tục, đứng đầu bất cứ lớp nào bạn Đ này học. Như 1 ngôi sao trong lớp. Ngôi sao mà mà không dám mơ.
Cuối năm lớp 6, thành tích quá kém. Trước đấy, mình tự nghĩ là mình giỏi, mà do xui nên kết quả kém. Đấy là lần đầu tiên trong đời review chính mình, để biết rằng mình tự huyễn hoặc bản thân. Review rồi nhận ra nguyên nhân là ham chơi, không dành nguồn lực phù hợp. Lần d0a6u2 tiên đánh sập cái tôi che mờ ảo tưởng sức mạnh. Dốt vẫn là dốt.
Có 2 khoảnh khắc làm mình còn nhớ:
1. Cuối năm lớp 6, nhà còn nghèo, mẹ lấy xe đạp chở mình đi tìm thợ hồ để xây nhà. Lúc đó tiền thì ít, mà chi phí thì nhiều. Mình đi cùng, mình nắm rõ chi phí, sự eo hẹp, chật vật. Khoảnh khắc mẹ chở đi về trên chiếc xe đạp cũ, sau khi bàn ngân sách xây nhà, với tâm trạng hoang man. Lúc đó suy nghĩ, chả lẽ mình cam chịu vậy?
2. Cuối năm lớp 6, những đứa học giỏi trong các lớp được mời đi lãnh thưởng, việc tổ chức được diễn ra ở hội trường rất đẹp, mới xây. Dĩ nhiên mình không có trong đó. Nhưng ngày hôm đó, lại là ngày mình đi dọn vệ sinh, cụ thể là đi đổ rác ở sân trường và quét lá. Từ xa xa, vừa quét lá cây vừa nhìn vào. Lúc đó nghĩ, giữa ý định outperform những đứa trong đó và khó khăn cần vượt qua, cái nào mạnh hơn?
Ok, game on. Mình sẽ chơi game này bằng 200% công lực coi sao. Mình nghĩ là sẽ tự học trước, rồi vô năm học lại thì khó gì không giỏi. I work when they play. Hè năm lớp 6, mình mua sách lớp 7, đọc 1 mạch. Sau đó, mua sách lớp 8, lớp 9 đọc nốt. Phần toán, mình học và làm bài tập theo trình tự, kiến thức trước bổ trợ kiến thức sau. Chỉ có môm hóa học 8, 9 là mình không hiểu hết.
Lúc đó mình nhận ra:
1. Việc gì khó mà chia nhỏ, làm có kế hoạch, có trình tự step by step thì việc gì cũng có thể được thực thi.
2. Vược qua định kiến. Lúc đó ai cũng nghĩ là mình không thể học giỏi trong lớp, do bad track records. Thực ra, có thể giẫm đạp lên định kiến, đạp lên common thinking của người khác. Họ sẽ thay đổi suy nghĩ khi đã làm được.
3. Tự thân vận động. Một khi mình muốn làm, chịu làm, có cách làm, thì cái đéo gì làm cũng được. Lúc đó, giáo viên không khuyến khích học trước, phần lớn học sinh lại nghĩ là cần có giáo viên mới học được. Mình lại nghĩ giáo viên thì cũng là người, mà cũng chẳng phải là thành phần xuất chúng tài giỏi thông minh nhất trong xã hội. Do đó, chắc hẳn phải có ai đó bức phá giỏi hơn thầy cô của họ, thì xã hội mới có người giỏi hơn.
4. Sách là 1 vũ khí quan trọng, rẻ tiền và rất hay bị xem thường
Ok. San chơi này là của mình. Sách đã mua, nhạc đã bật. Nhảy thôi.
2/ Sân chơi lớn hơn
Ở dưới tỉnh, hết lớp 9 là thi tuyển vào lớp 10. Có khoảng 12-15 trường Cấp 2 (khoảng 3000 học sinh lớp 9) tổ chức cùng 1 kỳ thi, vào trường điểm. Sau khi cải thiện việc học từ năm lớp 7, mình là 1 trong 4 học sinh của trường Phường 2 lọt vào top 50 học sinh có điểm thi tuyển cao nhất. Top 50 này được học chung 1 lớp, tạm gọi là lớp điểm của trường điểm.
Các bạn trong lớp toàn là quái vật, tạm gọi là ngôi sao học hành của các trường cấp 2. Trung bình chỉ có 3-4 bạn đến từ 1 trường. Tuy nhiên, lúc này trong lớp mỗi người lại giỏi nổi trội 1 món riêng, làm thành phần của lớp rất thú vị.
Lúc này nhận ra: Trong môi trường toàn người giỏi, thì việc giỏi toàn diện là điều không thể. Chỉ có thể chọn 1 mủi nhọn, mình giỏi nhất làm lợi thế của mình. Mà đã là giỏi riêng thì cũng chả có tiêu chuẩn chung khi so với đám đông.
Mình chọn mủi nhọn là vật lý và toán học. Ngay cả mủi nhọn của mình, mà cũng chẳng bằng ai.
Cuối năm lớp 10, mình đứng bét lớp. Học chung đám này rất ngợp thở. Lúc này, mình chả thể cạnh tranh thành tích học tập. Thôi, ta bỏ game này, chơi game quan trọng hơn: Thi Đại Học.
Lúc đó mình là học sinh ở tỉnh lẻ, mà tỉnh mình có truyền thống học dốt so với các tỉnh khác. Học sinh Miền Bắc, Miền Trung thì hiếu học VL, mình ở Miền Nam, mà là còn ở tỉnh lẻ học dốt so các tỉnh miền Nam. Càng không thể so với dân thành phố, đầu tư mạnh cho việc thi đại học.
Kể từ cuối năm lớp 6, mình nhận ra vai trò của việc lập kế hoạch, đưa ra chiến lược để mang lại cho mình best favor để chiến thắng (quản trị). Nghèo thì cần tiền (business). Học quản trị kinh doanh, còn niềm yêu thích vật lý, toán học thì tạm gác, có tiền thì về già nghiên cứu sau. Chọn Ngoại Thương, là là có ngành Quản Trị Kinh Doanh và điểm đầu vào cao nhất khối A và khối D, mình nghĩ là smart guys sẽ dồn vào đây nhiều. Làm bạn và compete với smart guys thì đời mới sáng hơn được.
Ok, kịch bản cũ. Học trước. Ngoài ra, lần này cần thêm:
1. Đánh có trọng tâm
2. Teamwork
3. Market benchmark
1/ Đánh có trọng tâm: Mình chọn thi 1 trường duy nhất. Thi đúng 1 khối A: Toán, Lý Hóa. Đỡ mất công nghiên cứu nhiều trường, chọn the best. Ok. Ai nói đừng bỏ hết trứng vào 1 rổ, rớt là bể hết. Ok, anh chơi trứng bằng thép, có rớt cả rổ cũng không sợ bể. Chuẩn bị tốt, thi tốt thì lo gì.
2/ Teamwork: Tỉnh mình có truyền thống thi đại học rớt nhiều. Lại không có cơ hội luyện thi như dân thành phố. Ok Fine. Tập hợp các bạn giỏi trong lớp lại, cùng nghiên cứu đề. Thằng giỏi Toán chỉ thằng giỏi Hóa và ngược lại.
3. Market benchmark:
Thời đó tiệm internet bằng đầu mở ra nhiều, mình ra tiệm Net giao lưu Yahoo với các bạn ở Chuyên Hà Tĩnh. Dân Hà Tĩnh thì truyền thống học giống như Brazil đá bóng (thời đó Brazil rất có số má). Giao lưu 1 bạn tên Nam, về sau bạn này học Ngoại Thương Hà Nội, và cũng là top điểm cao thi Đại Học.
Cuối năm lớp 11: Lén gia đình rủ 1 thằng bạn đi lên Sài Gòn mua sách. Nghĩ là mình thua kém dân thành phố, nên phải đọc sách tốt như tụi nó thì cơ hội thắng sẽ cao hơn. Đi thì gia đình không cho. Lần đầu đi 1 mình lên TP. Lúc đó chưa có smartphone như bây giờ, Internet thì là GPRS. Mình và thằng bạn cầm tấm bản đồ giấy để đi 1 vòng thành phố mua sách cũ.
Nghĩ là làm, tiền thì ít, chủ yếu dành để mua sách, nên đem theo cơm theo ăn, 2 chai nước theo uống. 1 bửa cơm ăn tiệm thì cũng bằng 1 cuốn sách rồi.
Cuối cùng thì vượt kỳ vọng, nhóm mình có 1 Á Khoa Ngoại Thương HCM, còn lại là FTU, Đại học Y Dược HCM.
Podcast phỏng vấn Ms. Hoang Thi Kim Dung – Genesis Venture Capital được thực hiện bởi Vietcetera. Nghe tại: Spotify: Vietnam Innovators (Tiếng Việt).
Genesia Venture Capital đầu tư mạo hiểm tại Japan, Vietnam, Indonesia
Đã đầu tư tại VN: BuyMed (bán sỉ thuốc online), eDoctor, Homedy, Luxstay, Manabie, Vietcetera, Kamereo (Phân phối nguyên liệu online và siêu thị thực phẩm online).
1/ Làm sao giảm rủi ro?
Quỹ nào cũng cố giảm rủi ro nhiều nhất có thể, suy nghĩ thường xuyên, liên tục, mọi lúc mọi nơi. Nên họ đẻ ra nhiều thước đo, tiêu chuẩn trong quá trình chọn investees để giảm rủi ro startup fail (họ mất tiền).
Bám sát 3 chỉ tiêu:
Thị trường đủ lớn, khách hàng có đủ nỗi đau, khách hàng sẵng sàng trả tiền
Founder có khả năng nói và làm (*).
Business model có đủ sức thuyết phục hay không
(*) Khả năng nói: Founder có khả năng nói để thuyết phục nhân viên, đối tác, khách hàng, thuyết phục những nhà đầu tư round A, B, C để VC thoái vốn. Sau khi chọn kỹ, VC còn bám kỹ. VC bền bỉ hỗ trợ, giúp đỡ startup lúc khó khăn. Đi theo sát cho đến ngày công ty thành công, để chốt lời.
2/ Quỹ đầu tư đổi mới ra sao?
ROI: Tối ưu hóa nguồn lực, do nguồn lực hữu hạn, và cần ưu tiên nguồn lực cho startups. Đã là đầu tư thì return là ưu tiên số 1. Cho ra hiệu quả tốt nhất. Ví dụ: Dành thời gian cho thứ tự ưu tiên.
Lý do các quỹ có ít người: Các nhân viên là 1 cá nhân đa nhiệm, năng lực lớn, tinh nhuệ. Nuôi ít người vận hành quỹ, ưu tiên nguồn vốn cho các công ty.
3. Sự khác biệt giữa công ty đổi mới thật và “có vẻ” đổi mới?
Hướng tiếp cận khác biệt, giải quyết vấn đề trong thị trường.
Tìm được cách thuyết phục người dùng sự đổi mới và yêu thích, sẵng lòng trả tiền.
Việc trả tiền cho thấy vấn đề nhức nhối và thực sự giải quyết vấn đề cho người
dùng.
4. Quỹ định giá Startup bằng cách nào?
Mô hình định giá: Thiếu sự logic. Vì công ty mới, có ít thông tin lịch sử.
5. Vì sao startup fail?
Lý do chính: Một số không ít Startup chưa có MVP (minimum viable product), đã vội dùng nhiều biện pháp đẩy để tự thuyết phục sản phẩm mình phù hợp nhất với thị trường. MVP tốt có một số Signal như được đón nhận 1 cách Organic, tự nhiên nhất, được referal. Dấu hiệu của MVP chưa tốt nhưng Founder cố dùng biện pháp đẩy: Chạy quảng cáo quá nhiều (tỷ lệ tiền quảng cáo lớn so doanh thu), trả tiền người dùng, subsidize khách hàng. Core value, giá trị thực của sản phẩm chưa đủ tốt, chưa đủ thuyết phục người dùng (Churn rate). Đốt tiền không bền vững. Hết nhiên liệu.
My Note Một số Founder giải thích với mình rằng do sản phẩm/ dịch vụ của họ quá mới, do đó cần “đốt tiền” để người dùng dùng thử (i) và để đạt economic of scales (ii). Ok fine. Phản biện: Để phân biệt hàng xịn và hàng rởm: với (i) mình dùng tỷ lệ “Churn Rate” để đánh giá; với (ii) mình dùng chỉ số lợi nhuận cận biên (Marginal Profit = Marginal Revenue – Marginal Cost). Marginal Profit xác định bạn đang trên đường đạt “Economics of Scales” or “Diseconomies of Scale”
6. Làm sao để tránh?
Do chưa tìm được sản phẩm phù hợp. Giả vờ sản phẩm phù hợp. => Tìm sản phẩm phù hợp. OK!!!
Lời khuyên: Hãy khiến cho khách hàng của mình trả thành co-founder cùng phát triển, xây dựng sản phẩm. Thuyết phục, phỏng vấn, lấy tiếng nói chuẩn nhất để phát triển sản phẩm. Họ sẽ refer sản phẩm cho người khác.
Comment:
Mình đã và đang run businesses và exited tạm thành công. Lời khuyên của bạn này rất thiết thực. Đó là nguyên tắc Agility. Nghĩa là bắt đầu bằng MVP (Most viable product – sản phẩm tối thiểu nhất có thể dùng được) rồi ghi nhận feedback từ thực tế, khách hàng rồi upgrade/ invest thêm. Nguyên lý này giúp giảm rủi ro là sản phẩm không phù hợp, tiết kiệm nguồn lực.
Các quỹ đầu tư tuyển toàn người rất giỏi (kinh doanh, phân tích thị trường, tài chính, network rộng lớn, được trả lương cao, thậm chí có kinh nghiệm thành/bại làm startup), nên đừng mơ là các business đốt tiền, làm lĩnh vực trending là “LỪA” được họ đầu tư. No low-hanging fruit in this field.
