Hầu hết bạn nào học MBA ở Mỹ hoặc có yêu thích quản trị hoặc là C Suit thì đều không lạ lẫm MBB: McKinsey, BCG và Bain.

Sẵn tiện phòng marketing công ty mình mới đầu tư 1 công cụ thu thập dữ liệu khá “xịn, mịn”, mình tra thử độ quan tâm của các bạn tại Việt Nam đối với 3 firms này.

So sánh lược truy cập từ Việt Nam đến 3 website Mckinsey, BCG và Bain.

So sánh lượng tìm kiếm tự nhiên (không tính quảng cáo) đối với các nội dung liên quan Mckinsey, BCG và Bain tại Việt Nam.

Bạn cùng lớp[ đại học của mình đang làm việc tại Bain Đông Nam Á, đang cần tuyển Senior, Junior consultant, quốc tịch Việt Nam. Lương tháng 3K -4K, làm việc và bay tới bay lui tại các nước đã kiểm soát tốt dịch.

BCG’s founder, Bruce Henderson đã để lại 4 “Signature” concepts về chiến lược kinh doanh. Dù rằng 4 bí kíp này được phổ cập rất nhiều vào những năm 1980 đến 2010, ngày này, các bí kiếp này không còn được đánh giá cao nửa, do đó, cũng bớt phổ biến dần.

Ngoài lề chút xíu, nếu các bạn có đọc qua truyện “Tiếu Ngạo Giang Hồ”, bạn sẽ nghe đến tuyệt chiêu kiếm pháp chân truyền mà Thánh Kiếm truyền lại cho Phong Thanh Dương, eventually truyền đến Lệnh Hồ Xung. Tuyệt chiêu kiếm pháp này đã giúp Thánh Kiếm, Phong Thanh Dương và cả Lệnh Hồ Xung gần như bất bại: “Độc Cô Cửu Kiếm”. Điều ngạc nhiên của Độc Cô Cửu Kiếm chính là dùng dùng vô chiêu thắng hữu chiêu. Chiêu thức là chết, chỉ có tư duy biến đổi là sống.

Lúc mình còn là sinh viên, mình rất thích các Framework, Model vì nhiều người dùng nó, vì nó hay ho, và có vẻ sang chảnh khi dùng. Đến khi hiểu sâu hơn, mình thấy rằng mỗi Framework hay Model chỉ work với một số case nhất định, với các giả định nhất định. Do đó, các cao thủ khi dùng Framework hay model đều customize/ tùy biến cho phù hợp. Cao thủ thượng thừa thì không dùng Framework hay model, mà họ hiểu bản chất để từ đó sáng tạo ra phương pháp giải quyết vấn đề phù hợp tình huống thực tế nhất.

Điều quan trọng khi học Framwwork là bạn học sự tư duy đằng sau Framework để biết cách tạo ra Framework mới cho chính bạn để giải quyết chính xác vấn đề cụ thể bạn gặp phải.

The Mr. MECE

Trở về Tứ Đại Di Sản của ông Bruce Henderson, 4 di sản đó là:
1. The Rule of Three and Four
2. The Experience Curve
3. Time-Based Competition
4. The Growth Share Matrix

4 Model này nếu bạn không hiểu bản chất, sẽ thấy chúng khác nhau, và có thể consider nó là lỗi thời ở thời đại 2020, mọi thứ thay đổi quá nhanh. Theo góc nhìn của mình:
(i) 4 Framework này bản chất là 1, nhưng ở những dạng khác nhau
(ii) Chiêu thức lỗi thời, nhưng tâm pháp thì không

Trong phạm vi bài viết này, mình chỉ đề cập “The Experience Curve” nên sẽ chỉ nói về ý (ii). “The Experience Curve” là gì, vui lòng tự Google, mình không thể trình bày đầy đủ, mình cũng không việc gì phải làm thế!

The Experience nói rằng (với giả định công ty chịu học hỏi từ kinh nghiệm) khi công ty ĐÃ sản xuất một số lượng 1 sản phẩm càng lớn => sự học hỏi, tích lũy lợi thế càng nhiều => Chi phí biên sẽ càng giảm. Khi chi phí biên giảm hơn so với đối thủ, đó là lợi thế cạnh tranh về giá. Với công ty trãi qua thời gian càng dài, số lượng sản xuất/bài học càng nhiều => Sản xuất càng rẻ => Càng có lợi thế cạnh tranh về giá.

Vui lòng hiểu đúng, cái experience ở đây đo bằng: accumulated production volume. Accumulate production volume không phải chỉ là quy mô, mà là tổng số lũy kế, nên có thể bị tác động bởi yếu tố thời gian.

Ở 1 góc nhìn khác, nếu cùng quy mô sản xuất, thì thời gian sả xuất càng nhiều => Accumulated volume càng lớn => Giá thành càng rẻ => Càng lợi thế.

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, với vòng đời sản phẩm ngắn, công nghệ phát triển, internet tốc độ cao phủ sóng toàn cầu, mọi thứ thay đổi chóng mặt. Các công ty Startup trong thời gian ngắn, đã disrupt các công ty khổng lồ. Nhiều công ty to, quy mô lớn, hàng trăm năm kinh nghiệm chết đi hoặc yếu dần, nhường đường cho các công ty non trẻ. Liệu “The Experience Curve” có còn đúng?

Đối với mình, again, chiêu thức thì không còn đúng, nhưng bản chất thì vẫn vậy!

Nào, ta cùng đi tìm bản chất của “The Experience Curve”. The Experience Curve thực chất nói về sự học hỏi, tích lũy của doanh nghiệp để tối đa hóa giá trị cho khách hàng. Những sự học hỏi/tích lũy/ kinh nghiệm giúp đáp ứng DEMAND của khách hàng tốt hơn.
Đối với khách hàng, họ sẽ chọn sản phẩm nào đáp ứng đúng DEMAND của họ, với lỷ lệ [Giá trị nhận được/Chi phí] là cao nhất.
“The Experience Curve” ra đời vào những năm 1966, để tư vấn cho các công ty sản xuất chíp bán dẫn. Ở thời đó, khách hàng chỉ quan tâm chíp nào mạnh nhất, giá tốt nhất. Để lưu trữ 1 GB dữ liệu, chip nào có giá thành sản xuất thấp hơn, sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn. => Cái giá trị mang lại để đáp ứng Demand của khách hàng chính là tiết kiệm chi phí. Chip nào sản xuất rẻ hơn => Cho phép giá bán rẻ hơn => Đáp ứng DEMAND tốt hơn (Đáp ứng Demand bằng chi phí).

	Thập niên 60′	2020
Đáp ứng	Customer’s DEMAND	Customer’s DEMAND
Giá trị mang lại	Tiết kiệm chi phí	Những thứ khách hàng cần (bao gồm chi phí)
Cách thức đo sự học hỏi	Accumulated production volume	Added Value to Customer
Phương pháp thực hiện	Tối ưu hóa để tìm cách giảm chi phí biên (Fulfil Demand = Cut cost)	A. Fulfilling Demand B. Sharping Demand (Creating new demand)

Trước khi cùng đi sâu vào Fulfilling Demand và Sharping Demand, hãy chơi trò này.

Còn tiếp tục…….

Reference: player.fm/series/bcgperspectives/bcg-classics-revisited-the-experience-curve

Tháng 9, 2019, McKinsey Vietnam có public 1 báo cáo về ngành bán lẻ tại Việt Nam: Seizing the fast-growing retail opportunity in Vietnam. Mình sẽ cùng đọc và giải thích các luận điểm và thuật ngữ trong báo cáo với góc nhìn của mình.

McKinsey là 1 famous (sometime infamous) status trong ngành tư vấn chiến lược. Các báo cáo ngành (report) của McKinsey đều được expected là có chất lượng. Tuy nhiên, lần đầu tiên mình thấy báo cáo của McKinsey Việt Nam có vài điểm sơ sót. Mình có đánh dấu ở file PDF đính kèm bên dưới.

Các nội dung chính được trình bày theo flow khá tuyến tính (linear) và logical:
1. Lý do nào thúc đẩy tăng trưởng bán lẻ: Economy và Demographic?
2. Tăng trưởng bán lẻ theo chiều hướng nào?
3. Làm sao để nắm bắt cơ hội này?

Trọng tâm của phân tích là tiềm năng của kênh bán hàng Modern Trade, với ngành hàng Grocery. Cách các key players thành công ở thị trường nước ngoài. Cuộc chơi tại Việt Nam sẽ diễn ra theo hướng nào.

1. Lý do nào thúc đẩy tăng trưởng bán lẻ?
McKinsey Việt Nam sử dụng tổng cộng 8 chỉ số để đánh giá động lực cho ngành bán lẻ. 4 indicators vĩ mô: GDP Growth, Private consumption, Tăng trưởng Middle-Class, Mức độ đô thị hóa. 4 indicators về môi trường kinh doanh: Mức độ hấp dẫn đầu tư nước ngoài, Ổn định chính trị, chỉ số kinh doanh dễ dàng, năng lực logistics.

GDP (Gross domestic product) là thước đo tổng giá trị các giao dịch hàng hóa, dịch vụ của 1 quốc gia trong 1 năm. Có 3 phương pháp tính GDP: Tổng chi tiêu; Tổng thu nhập; Giá trị gia tăng hàng hóa. Phương pháp tổng chi tiêu: GDP = C + I + G + X – M (lần lượt, consumer, investment, goverment, export, import) . Theo phương pháp tổng chi tiêu, chi tiêu cá nhân (private consumption) chiếm 65% tổng giá trị GDP tại VN (theo McKinsey).
=> Nên GDP là 1 indicator tốt phản ánh quy mô ngành bán lẻ.

Vì tổng thu nhập (GDP, tính theo phương pháp tổng thu nhập) thúc đẩy tiêu dùng, GDP Growth là 1 strong indicator cho tốc độ tăng trưởng ngành bán lẻ. Trong báo cáo, để thể hiện bức tranh tổng, trong 1 thời gian dài, các nhà phân tích sẽ không dùng tốc độ tăng trưởng của riêng 1 năm để so sánh. Thay vào đó McKinsey dùng tốc độ tăng tưởng bình quân CAGR (Compound Average Growth Rate), tính bằng cách lấy giá trị năm thứ n (cuối), chia năm đầu (năm 1), lấy căn bậc là n (số năm).

GDP PPP per capita (purchasing power parity), là GDP bình quân đầu người, phản ánh thu nhập và sức mua của người dân, có điều chỉnh giá trị đồng tiền. Nghĩa là đã điều chỉnh để cùng giá trị tiền tệ cho cùng 1 loại hàng hóa. Ví dụ 1 cái Ipad hoặc 1 cái bánh của McDonal có cùng giá trị cho 2 người ở 2 quốc gia khác nhau, nên phải điều chỉnh giá trị tiền tệ tương đương. GDP PPP per capital phản ánh mức thu nhập của người dân Việt Nam. Theo lý thuyết kinh tế học, với mỗi mức thu nhập hành vi mua sắm sẽ khác nhau. Ví dụ khi bạn giàu lên, bạn sẽ bớt ăn mì gói (inferior goods) và sẵng sàng mua áo LV (luxury goods) hơn. Khi bạn giàu lên, bạn sẽ bớt concern về giá của bó rau, mà sẵng sàng mua rau “sạch” ở Bách Hóa Xanh hơn.
=> GDP PPP per capital là 1 trong số indicator tốt cho hành vi của người tiêu dùng. Từ đó xác định cơ cấu ngành hàng phù hợp để tăng tưởng/ thu hẹp: normal/ luxury/ inferior goods.

Middle-class là những người có thu nhập trung bình khá. Mình tiếc là McKinsey không có đưa ra định nghĩa của Middle Class và họ xác định Middle Class dựa trên tiêu chí nào, nên rất khó để phân tích yếu tố này. Mình sẽ theo định nghĩa của Cambridge, “a social group that consists of well-educated people, such as doctors, lawyers, and teachers, who have good jobs and are not poor, but are not very rich”. Tại các nước Châu Á đang phát triển, Middle-class có đặc điểm: đông nhất, chi tiêu nhiều nhất, trẻ – mang đặc trưng của millennial. Tại các nước đang phát triển Châu Á, Middle-class thường thuộc độ tuổi lao động, họ đóng góp vào tăng trưởng GDP, quỹ bảo hiểm, mua sắm, mua nhà,…

Sử dụng Urbanization (Mức độ đô thị hóa) như là 1 indicator cho tiềm năng ngành bán lẻ là 1 điểm nhấn của McKinsey Vietnam Report (cũng là 1 question của mình).
McKinsey link giữa Urbanization và GDP PPP per capita bằng Exhibit 2, trang 7. Dựa vào xu hướng của Trung Quốc và các nước trong khu vực từ năm 2000 đến nay, McKinsey expect pattern này sẽ lặp lại cho Việt Nam (2030). (Mối liên hệ này mình không thấy chưa đủ cơ sở). Từ GDP PPP per capital, McKinsey nhận định về tiềm năng ngành bán lẻ (Điểm này mình đồng ý).

FDI (Foreign Direct Investment) được đề cập như là 1 indicator cho mức độ hấp dẫn đầu tư tại Việt Nam.
Vậy FDI là gì? Quỹ đầu tư Temasek Singpapore đầu tư vào Vinamilk có được xem là FDI? Cái này khá nhiều bạn trẻ không rõ, nhưng dùng nhiều!

Một cách MECE, có 2 hình thức đầu tư vốn từ nước ngoài vào Việt Nam. Hình thức 1, đầu tư trực tiếp_FDI, có quản lý, thương hiệu, nhân lực, công nghệ và, usually, vốn vào 1 đất nước. Có 3 cách chơi FDI: Horizontal, Vertical và Flatform. Ví dụ FDI là Toyota mở nhà máy tại Việt Nam sản xuất Ô tô y như họ làm tại Nhật (Horizontal FDI). Ví dụ Unilever mở công ty tại Việt Nam, bán hàng tiêu dùng, hàng này có thể sản xuất tại nước khác (Platform FDI) và họ có nhà máy sản xuất 1 vài mặt hàng (Horizontal FDI).
Hình thức 2, đầu tư gián tiếp_FPI (Foreign Portfolio Investment) là đầu tư mua tài sản tài chính (financial asset), nghĩa là không có trực tiếp tham gia vận hành, kiểm soát hoàn toàn như FDI. Temasek đầu tư vào Vinamilk qua hình thức mua cổ phiếu, cổ phiếu là tài sản tài chính, do đó, loại hình này là FPI.

Việc McKinsey chọn FDI, thay vì tổng Foreign Investment (bao gồm FPI) là hợp lý để phản ánh mức độ hấp dẫn của môi trường đầu tư và vận hành kinh doanh tại Việt Nam, so với các nước trong khu vực.

2. Tăng trưởng bán lẻ theo chiều hướng nào?
McKinsey bắt đầu bằng việc phân tích cơ cấu chi tiêu của người Việt Nam. Trong các hạng mục chi tiêu, chi tiêu vào retail là nhiều nhất (26), hơn cả residential housing (20%). Nếu tổng chi tiêu (GDP, tính theo phương pháp tổng chi tiêu) tăng => Retail sẽ là hạng mục tăng theo mạnh nhất.

Cấu trúc ngành bán lẻ Việt Nam: Tạp hóa (Grocery) 44% và hàng điện tử 17% (Electronics&Application) là 2 mảng chiếm tỷ trọng lớn nhất. Đó là lý do vì sao VinGroup (Vinmart và Vinmart+) và MWG (Bach Hoa Xanh, Thegioididong, Dien May Xanh) đang cố gắng tranh giành bằng mọi giá 2 ngành này trong lĩnh vực bán lẻ.

3 xu hướng chính của ngành bán lẻ sẽ diễn ra, theo McKinsey Vietnam Report:
1. Tăng consumer brand loyalty
2. Tăng ưa chuộn những phương thức bán lẻ hiện đại (modern retail formats)
3. Cuộc chơi sẽ chỉ còn lại vài nhà bán lẻ chính (Consolidation of retail players)

Trọng tâm của McKinsey Report là Modern Trade. Vậy Modern Trade là gì?
Trong ngành bán lẻ, một cách Mece, có 2 nhóm: General Trade (GT) và Modern Trade (MT).
General Trade là kênh bán hàng qua kênh phân phối: Nhà sản xuất => Nhà bán sỉ => Nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ là các cửa hàng tạp hóa truyền thống. Tại Việt Nam, ưu điểm 1 của kênh General Trade là tối ưu hóa chi phí và vận hành. Low operation cost. Từ đó, có thể các cửa hàng tạp hóa bán giá rẻ hơn. Ưu điểm 2 là các tiệm tạp hóa có quan hệ thân thiết với người dân khu vực. Ưu điểm đối với nhà sản xuất: Chỉ tập trung chính vào sản phẩm, sản xuất và giá sỉ.
Modern Trade là những kênh bán hàng ngoài hình thức General Trade. Modern Trade không theo cấp bậc như General Trade. Đó có thể là nhà sản xuất bán trực tiếp bằng cửa hàng của họ (VD: Flagship stores của PNJ). Đó có thể là Nhà phân phối bán trực tiếp, ví dụ BigC, các chuỗi bán lẻ. Máy bán hàng tự động,….

Ngoài mục đích bán hàng, các kênh Modern Trade giúp người bán: Quảng cáo, Sampling, Survey, thu thập dữ liệu, quảng bá hình ảnh. Data và khả năng quản lý là ưu điểm của Modern Trade đối với Nhà sản xuất và nhà phân phối.
Việc bán hàng với Modern Trade Formats tại VN chắc chắn sẽ có chi phí cao hơn.

Cửa hàng tạp hóa truyền thống với low-cost advantage:
Chi phí cơ hội: Các chủ tiệm tạp hóa không care chi phí cơ hội của tiền mặt bằng và tiền lương của chính họ: 1. Mặt bằng là nhà, không sợ; 2. Lấy công làm lời, không sợ
Sự linh hoạt: Bà chủ tiệm tạm hóa bán 1 buổi sáng là nhắm được lời/ lỗ; 1 tuần là nhắm được hàng nào bán chạy/ không chạy => Điều chỉnh giá bán nhanh, điều chỉnh hàng hóa, tồn kho nhanh, đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh. Thấy bán không ổn là chủ tiệm điều chỉnh liền.
Trong khi nhân viên siêu thị thì ngồi chờ hết giờ và lụm tiền thôi. Lo gì. Cuối tháng, trưởng ngành hàng ngồi phòng máy lạnh pivot data (hoặc/và markup data) và báo cáo. Hết. Trong lúc này, các chuỗi cửa hàng tiện lợi bơm tiền, chịu lỗ, gồng gánh chi phí để bóp ngành bán lẻ truyền thống, với niềm tin rằng VN sẽ follow trend của các nước phát triển khác. Who know?

Ngành bán lẻ tại Úc, Nhật, Trung Quốc và Singapore. Tại các nước này, ngành bán lẻ tạp hóa đã diễn ra với sự chiếm lĩnh của kênh bán hàng hiện đại: Siêu thị, các cửa hàng tiện lợi. Các cửa hàng tiện make profit by: Tối ưu hóa vận hành, tối ưu hóa chi phí. Mỗi cửa hàng chỉ từ 1-2 nhân viên. Hàng hóa thanh khoản cao, vòng xoay tồn kho ngắn. Chi phí mặt bằng được tối ưu bằng cách đặt trong hẻm, khu dân cư. GDP bình quân đầu người cao, không đủ hấp dẫn sự gia nhập ngành của các cửa hàng bán lẻ, sự cạnh tranh từ các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ hầu như không có.
Tại Việt Nam, GDP bình quân đầu người thấp, người dân so sánh giá giữa những nơi bán. Thu nhập thấp, không quá bận, nên vẫn sẵng sàng dành thời gian đi siêu thị hoặc cửa hàng tạo hóa để mua với giá rẻ hơn. Các cửa hàng tiện lợi tại Việt Nam đặt ở mặt bằng đắt tiền, chi phí vận hành cao. => Buộc phải bán giá cao, mà người dân thì không sẵng sàng => Chưa có lợi nhuận.
Ngành bán lẻ có lợi nhuận rất thấp, nên kinh doanh bán lẻ là nghệ thuật của tối ưu hóa chi phí. Ai tối ưu hóa chi phí tốt, người đó sẽ thành công. Chứ không phải game: Winner take all. Hiện tại các convenient players đang chịu lỗ chi phí phân bổ. Theo quan điểm của mình, các công ty bán lẻ đua nhau giành mặt tiền để mở cửa hàng tiện lợi hầu như không có cơ sở để tạo ra lợi nhuận. Mặt dù, về tổng thể, ngành bán lẻ sẽ tăng trưởng như số liệu của McKinsey.

In life or at work, we have a ton of information that we are assumed to digress it all. It is impossible and unnecessary. Choosing the most relevant information is much more important than obtaining it all. Because that help to maximize resource while minimizing time consumed. That means improving productivity. So, how to decide a particular information is useful or not?

How to avoid boiling the ocean is define clearly what you want to get and be consistent in applying the principle.

The Mr. Mece

The first axis: It about the level of focusing. How to define what we should focus or not: it is about the purpose and the objective. Purpose is about why you want to do. Objective is about the minimum measurable result you want to reach. After you know the information align with objective, you will know that information is relevant or not.

The second axis: It is about the reliability of information. Signal guides us to improvement, correct us to the right path. Noise misguides us to the wrong direction.

Whether the information is signal or noise depends on how big your big picture. It depends on whether your plan is long-term or short-term. For example, daily volatility of stock is a noise for value-investing investor. But it is the signal for daily arbitrager. In this case, the investor and arbitrager have equalizer in objective which is making money from stock market. So that, the stock price information is relevant to both of them. However, they are different in term of method and investing duration.

Trong ngành management consulting, một câu hỏi phổ biến trong quá trình giải quyết vấn đề: “What is your hypothesis?”. Vậy Hypothesis là gì? Phương pháp Hypothesis-driven approach giúp ích gì mà dân McKinsey-eit tôn sùng dữ vậy? Ngoài ra, trong một cuộc tranh luận gần đây với bạn của mình, thì phát sinh ra câu hỏi: Hypothesis-driven approach (management consulting) và Hypothesis testing approach (dùng trong khoa học, nhất là toán học) có phải là một không?

Management consulting là ngành được bắt đầu và phát triển tại Mỹ, sau đó lan ra toàn thế giới. Ngành nghề này ở Việt Nam từ xưa chưa có, nên không thể tìm từ Tiếng Việt để dịch cho sát nghĩa. Công vệc của management consulting nghe có vẻ rất sang chảnh là tư vấn quản trị hoặc tư vấn chiến lược. Thực chất, công việc này tóm gọn: giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề – problem solving. Thường thì các vấn đề này nội bộ doanh nghiệp client không thể/ không muốn/ không tin/ không dám tin có thể giải quyết tốt.

Problem solving cũng giống như mathematical solving, nghĩa là tìm kiếm giải pháp, đáp án cho một vấn đề. Để có được giải pháp, họ sẽ phải xác định rõ ràng vấn đề là gì, tìm kiếm nguyên nhân đằng sau của vấn đề, sau đó là tìm giải pháp. Nói tóm lại, trong problem solving, việc tìm kiếm root of causes và tìm kiếm solution là 2 việc quan trọng hàng đầu.

Để tìm kiếm 1 cái gì đó, ví dụ một cái chìa khóa thất lạc trong nhà bạn, bạn có thể làm theo 1 trong 3 cách:
Cách 1: Tìm lần lược từng phòng, từng ngóc ngách, từ ngoài vào trong và không chừa sót chỗ nào.
Cách 2: Thông qua dữ liệu Camera, bạn xem xét 3 nơi có khả năng cao nhất bạn hay đặt chìa khóa: Ở xe ô tô (i), ở phòng riêng của bạn (ii), ở khu vực móc chìa khóa (iii). i) Bạn giả sử chìa khóa nằm trên ô tô, nhưng cả tháng nay bạn không dùng ô tô => Loại trừ. ii) Lúc này bạn sẽ vào phòng riêng của bạn để tìm thử. iii) Nếu (ii) sai, bạn kiểm tra (iii). Nếu 3 hypothesis sai, bạn mới tìm những nơi còn lại.
Cách 3: Chạy qua chạy lại tìm chìa khóa tán loạn và không theo quy luật.

Hypothesis driven approach là cách bạn giả sử một số giả thuyết chính là đáp án bạn cần tìm. Sau đó bạn sẽ đi chứng minh các giả thuyết này là sai hoặc đúng. Nếu giả thuyết là sai, bạn sẽ có feedback để đến gần hơn đến đáp án. Nếu giả thuyết bạn chứng minh là đúng, thì chúc mừng.

Vì sao cần Hypothesis driven approach:
1. Sự hiệu quả
Tránh việc “boil the ocean” khi bạn dành quá nhiều thời gian không cần thiết khi kiểm tra toàn bộ. Tập trung vào những giả thuyết mà có khả năng cao là đáp án. Thời gian đối với management consultant là vô cùng quan trọng.
2. Sự khởi đầu (trong mớ hỗ độn)
Khi cần giải quyết một vấn đề, bạn sẽ rất mất thời gian để thu gom toàn bộ data về vấn đề đó. Thay vào đó, bạn sẽ có 1 điểm bắt đầu bằng 1 giả thuyết, bạn chỉ cần tìm data liên quan đến giả thuyết đó để chứng minh nó đúng hoặc sai. Trong quá trình chứng minh, bạn sẽ biết bạn cần tìm thêm data gì. Bạn sẽ biết cách để tiệm cận đáp án của vấn đề hơn.
3. Sự tách bạch giữa opinion và fact
Trong kinh doanh, mình rất thường xuyên thấy opinion được dùng để ra quyết định. Vãi chưởng!
Opinion: maybe right or maybe wrong. Fact: has been verified or tested. Do đó, nếu bạn không biết opinion có đúng hay không, bạn phải đưa nó về hypothesis (giả định) và chứng minh nó đúng/ sai. Tránh việc confused hoặc use opinion as fact to make decision.

Trong toán học lớp 10, chương trình Việt Nam, ai cũng sẽ được học qua Hypothesis-testing, hay còn gọi là phương pháp phản chứng. Nghĩa là chứng minh một điều gí đó đúng bằng cách chứng minh điều phủ định là vô lý.

Sự khách nhau hypothesis-driven method và hypothesis-testing chính là mục đích và phương pháp. Hypothesis-driven method là để tìm kiếm giả pháp một cách hiệu quả bằng cách chọn ra 1 vài giả thuyết và test thử. Hypothesis-testing method là phương pháp để chứng minh một điều gì đó là đúng hoặc sai bằng cách phủ định.

Trong Hypothesis-driven method, ta sẽ chứng minh 1 hoặc vài hypothesis/ assumption with high probability. Để chứng minh mỗi hypothesis, ta chọn 1 cách nào đó để chứng minh. Một trong số nhiều cách để chứng minh chính là Hypothesis-testing method.

Từ khi còn là sinh viên, mình rất thích môn quản trị chiến lược. Một trong những nội dung chính của quản trị chiến lược nhập môn là Ma Trận BCG – BCG Growth Share Matrix. Người nổi tiếng sử dụng ma trận này từ những năm 1970 là Bruce Henderson, Founder của công ty The Boston Consulting Group. Lý do mình yêu thích, vì nó không chỉ hữu dụng trong kinh doanh mà còn hữu dụng trong việc quản trị đầu tư cuộc sống chính mình. Tuy là món nhập môn và nhà nhà đều tin là được phổ cập, nhưng không phải ai cũng hiểu đúng đắn và vận dụng phù hợp.

1. Mục đích ra đời để giúp ích gì?
2. BCG Growth Share Matrix là gì?
3. Cách sử dụng đúng đắng?
4. So, BCG Matrix ở thời điểm hiện tại ra sao?
5. Các ứng dụng thực tế

1. BCG Matrix ra đời để làm gì?
Vào những năm 1970, xu hướng các công ty lớn chuộn mô hình holding – 1 công ty mẹ nhiều công ty con, hoặc 1 công ty có nhiều thương hiệu con tương đối độc lập nhau. Lý do các công ty lúc này thích chơi lớn như vậy là do tin vào chuyện quản lý danh mục đầu tư tốt bằng cách đa dạng hóa; tạo synergy; muốn đạt economic of scale và tận dụng the learning curve có từ công ty khác trong holding. Khi đó, nếu bạn là CEO, bạn còn không thể trả lời công ty bạn kinh doanh sản phẩm gì, huống chi phân tích, đánh giá hiệu quả để mà ra quyết định đầu tư. Mục đích nó ra đời là giúp mình chọn business nào để đầu tư, lụm lúa hoặc rút. Dựa trên 2 cơ sở: company competitiveness (i) và market attractiveness (ii).
Hồi thập niên 80 thì đo (i) và (ii) bằng: Relative market share và tốc độ tăng trưởng ngành. => Mà mấy người ẩu dùng luôn market share => Lệch lạc vô cùng
Vì sao chọn Relative market share và tốc độ tăng trưởng ngành:
Giả định 1: Vì market leader (sales) sẽ highly likely có economic of scale và experience curve => Tối ưu hóa chi phí => Lời nhiều hơn
Giả định 2: Thị trường tăng trưởng nhanh => Thị trường đang và chưa định hình xong => Dễ build market leadership (hơn so với thị trường ổn định). Dựa trên The rule of Three and Four: Trong ngành đã ổn định, sẽ có 3 hoặc 4 công ty thống trị thị phần => Các cty tranh thủ thị trường đang định hình và tăng trưởng mà đầu tư để mong có chân trong top Three hoặc top Four.

2. BCG Matrix là gì?
Để trả lời câu hỏi này, bạn thử suy nghĩ BCG Matrix không phải là gì? BCG Matrix không phải mô hình kinh doanh hay chiền lược kinh doanh. Đơn giản BCG Matrix là một ma trận 4 ô vuông, 4 ô vuông chứa các đơn vị kinh doanh – Business Units của MỘT chủ thể. 4 ộ vuông được dựng lên bởi 2 trục: Ox – Thể hiện lợi thế cạnh tranh của BU; trục Oy thể hiện mức độ hấp dẫn của ngành mà BU đó đang tham gia. BCG Matrix là 1 ma trận 2×2, các nhà tư vấn dùng ma trận này như một công cụ quản lý doanh mục sản phẩm – Product Portfolio Management Tool.

3. Cách sử dụng BCG Matrix đúng
BCG Matrix thể hiện vị trí của Business Unit của một ông ty, giúp nhà tư vấn có cái nhìn big picture về công ty cần phân tích. Về phía nhà quản trị, BCG Matrix giúp ra quyết định đầu tư, khai thác hoặc rút lui.
Để dựng BCG Matrix:
1. Tính tốc độ tăng trưởng ngành của BU và tốc độ tăng trưởng benchmark – Middle point (ví dụ tốc độ tăng trưởng GDP).
2. Tính thị phần tương đối; xác định Middle Point, thường là 1. Nếu BU là market leader, thì chia doanh thu của BU cho đối thủ lớn thứ 2. Nếu BU không phải là market leader, thì chia doanh thu BU cho market leader.

3. Tính doanh thu tương đối giữa các Business Unit => Độ lớn của doanh thu thể hiện bằng kích thước của BU trên ma trận.
Bây giờ, 2010+, thì ở thời đại thay đổi nhanh quá, BCG cập nhật thêm cách đo lường (i) bằng tốc độ + khả năng adapt hoặc disrupt. Scale lớn, cồng kềnh chưa chắc tối ưu hóa chi phí/ nhanh tay bằng mấy em nhỏ.

4. So, BCG Matrix ở thời điểm hiện tại có còn đúng?
Để trà lời câu hỏi này, chúng ta phải hiểu BCG Matrix đúng với những giả định trường hợp nào và những giả định này có còn đúng ở thời điểm hiện tại.
Những giả định của BCG Matrix:
Giả định 1 – Thị phần tương đối đủ lớn sẽ mang lại biên lợi nhuận và dòng tiền. => Giả định này dựa trên “The experience curve” và “The economic of scale”. Nghĩa là khi thị phần đủ lớn, doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm để tối ưu chi phí và có những nền tảng liên quan để duy trì dòng tiền ví dụ thương hiệu. Khi sản lượng sản xuất đủ lớn, doanh nghiệp sẽ tối ưu hóa chi phí/ 1 đơn vị sản phẩm.
Giả định 2 – Thị trường đang tăng trưởng nhanh thì phân mảnh và dễ build leadership hơn thị trường đã chín muồi. Trong dài hạn, khi thị trường đã ổn định/ không còn tăng trưởng, thị trường sẽ bị chi phối bởi 3 hoặc 4 doanh nghiệp. => Giả định này dựa trên “The rule of three and four”.
Giả định 3 – Tăng trưởng thị phần đòi hỏi sự đầu tư về tài sản và dòng tiền.
Giả định 4 – Mỗi sản phẩm sẽ có một vòng đời nhất địn => The product life cycle
Bây giờ, 2010+, thì ở thời đại thay đổi nhanh quá, BCG cập nhật thêm cách đo lường (i) bằng tốc độ + khả năng adapt hoặc disrupt. Scale lớn, cồng kềnh chưa chắc tối ưu hóa chi phí/ nhanh tay bằng mấy em nhỏ.

5. Ứng dụng BCG Matrix
Ý nghĩa đằng sau BCG Matrix:
Trong thời đại của sự thay đổi nhanh chóng, những giả định truyền thống không còn đúng nửa. Sự thành công hôm nay không đảm bảo sự thành công ngày mai, Market leader không đảm bảo profit leader. Tuy nhiên, nếu không có dòng tiền hôm nay, thì rất khó để đến được thành công ngày mai. Đó là việc cân bằng giữa việc tối ưu hóa lợi nhuận các BU hiện tại và đầu tư vào tương lại thông qua các BU mới. Trong kinh doanh, các nhà quản trị rất chật vật để dùng tay phải vẽ hình tròn và tay trái để vẽ hình vuông, vì hai việc này khác nhau hoàn toàn nhưng phải làm cùng lúc. Ma trận BCG giúp nhà quản trị có Big Picture về việc cân bằng 2 khía cạnh này.
=> Ứng dụng:
1. Công cụ quản lý sự thay đổi
2. Công cụ phân bổ dòng tiền
Ngoài ứng dụng quản lý trong công việc, bản thân mình còn ứng dụng vào việc quản lý sự phát triển cá nhân.