Vậy cuối cùng, chiến lược là gì?
Trong quyển “Management Challenges for the 21st Century”, Drucker, Peter F ổng cho là chiến lược đơn giản là 1 khái niệm trong câu thành ngữ Hy Lạp “Know thyself”.
Cùng khái niệm “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”.
The secret of strategy: “They know they are not good at anything, but they know their strengths and choose the right game that are good fit”.
Làm sao để biết strength, Peter Drucker đề xuất “feedback analysis”.
Gần đây mình có tham gia khóa học Entrepreneurship by Case Studies của Ivey Business School kết hợp Sihub. Cuối khóa là buổi thuyết trình trước các nhà đầu tư. Công ty mình không cần huy động vốn gì nhưng vì format chương trình nên mình thuyết trình giới thiệu công ty. Trong phần thuyết trình mình có show ra Balance Sheet. Phần tài sản ngắn hạn có nhiều khoản tiền gửi ngân hàng và đầu tư tài chính. Các bạn nhân viên của quỹ đầu tư mạo hiểm Expara Ventures (bạn Khiêm) và ITI Fund (bạn My) chưa hiểu nên comment là công ty mình thiên về tài chính, dù rằng thực chất công ty của mình là công ty Technical Engineering! Haizzz mình lại sân si roài!
Công ty mình hàng tháng có lợi nhuận, lợi nhuận tiền mặt nằm ở tài sản ngắn hạn, cuối năm mình mới rút về túi (mình là solo founder, kiêm CEO). Tiền để không sẽ mất chi phí cơ hội nên mình đầu tư và gửi tiết kiệm. Có vẻ như các bạn làm quỹ đầu tư mạo hiểm chưa gặp công ty nào có lãi nên chưa quen các nghiệp vụ cơ bản Corporate Finance cân đối tiền mặt và “Change in Working Capital” chăng? Who know?
Trong hoạt động thường ngày của doanh nghiệp, doanh nghiệp luôn cần 1 lượng tiền mặt nằm chờ để dùng cho các khoản chi phí. Bên cạnh các khoản chi phí có thể dự đoán chính xác thời gian, cũng có nhiều khoản chi phí khó dự đoán.
Doanh nghiệp không duy trì lượng tiền mặt đủ cho các khoản chi phí khó dự đoán thì doanh nghiệp sẽ gặp vấn đề thanh khoản ngay, ảnh hưởng nghiêm trọng đến tính hoạt động liên tục của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp dành quá nhiều tiền mặt dự trữ thì sẽ an toàn, nhưng tiền mặt này để nằm chết mà không vận động sẽ mất chi phí cơ hội.
Do đó, doanh nghiệp sẽ gửi ngân hàng dài hạn. Ví dụ gửi ngân hàng 10 tỷ, kỳ hạn 1 năm với lãi suất 8%. Đến khi cần tiền khẩn cấp, ngân hàng dùng sổ tiết kiệm 10 tỷ để thế chấp vay lại 2 tỷ, với kỳ hạn 1 tháng hoặc 2 tháng để dùng. Trong khi đó, lợi tức từ tiền gửi 10 tỷ vẫn có liên tục. Lãi vay ngắn hạn sẽ thấp, và do vay ngược lại bằng sổ tiết kiệm, nên sẽ không bị giới hạn kỳ hạn (trả lúc nào cũng được, lãi suất tính trên số ngày vay, không bị phạt lãi suất khi trả sớm hay trả muộn).
Kỹ thuật vay ngược giúp doanh nghiệp dùng tiền linh hoạt mà không lo tiền bị chết 1 chỗ.
Trong cuộc sống, mình có nhiều tật xấu, thói quen có hại, thú vui không lành mạnh, thậm chí đôi khi lười biếng. Những tật xấu này đã từng nhiều lần trỗi dậy. Nguyên nhân do đâu, do những lúc này cuộc sống thuận lợi, hoặc ít nhất mình cảm thấy không cần phải phấn đấu thêm.
Mình nhận ra, những lúc chỉ muốn duy trì tình trạng thoải mái hiện tại. Kết quả nhận được thường là sự đi xuống tệ hại. Khi không phải dồn sức để trở thành phiên bản tốt hơn, mình dành năng lượng này cho những việc có hại để thõa mản ảo giác tự mãn nhất thời.
Những lúc chiến đấu vì mục tiêu to lớn nào đó, mình không còn năng lượng và không còn thấy vui khi làm những điều vớ vẩn.
Những lúc những điều tệ hại phổ biến xuất hiện, đó là chỉ báo của sự lạc lối, vô minh.
Có những lúc mệt mỏi, cần relax, hãy nên chọn hoạt động vui nhưng có chút thử thách, chứ không nên làm những thứ độc hại.
Thời gian gần đây, mình dành nhiều thời gian để đạp xe, chạy bộ và cố gắng chinh phục các mốc kỷ lục cá nhân. Ngoài kết quả là sức khỏe, tinh thần làm việc của mình tăng đáng kể. Tinh thần khi đối mặt các vấn đề cần giải quyết cũng tốt hơn. Trước đó, khi gặp việc khó mình nao núng. Giờ mình chả ngại gì cả.
Mình hay chạy bộ ở các khu đô thị cao cấp, mình thấy khá nhiều người trẻ, thành đạt chạy bộ. Khu dân cư càng cao cấp, số người chạy bộ rèn luyệt sức khỏe càng nhiều. Mình chỉ dám giả thuyết là những người này có những tính cách và thói quen cá nhân chung, giúp họ giải quyết tốt vấn đề và đạt thành công tài chính để mua những căn nhà cao cấp này. Mình giả thuyết thế thôi, khi nào làm survey thì mình xác nhận sau.
Lúc mình làm việc ở Corporate, câu Slogan của Tập đoàn từ nhà sáng lập mà mình rất yêu thích: “Arming high or becoming fossil”.
Ở trước cửa trụ sở Tập đoàn Keyence Nhật Bản, nhà sáng lập yêu cầu đặt 1 mẩu hóa thạch hàng triệu năm của 1 loài mà đã tuyệt chủng. Những sinh vật luôn tiến hóa thì hiện vẫn tồn tại và thống trị, những loài vật đã từng rất ổn, nhưng nay tuyệt chủng. Thông điệp của nhà sáng lập rất rõ ràng, nếu người Keyence không liên tục “Arming high”, từng đợt sóng đổi thay của thời đại sẽ nhấn chìm dần từng đợt cho đến khi Keyence tuyệt chủng.
Cuộc đời tưởng thưởng cho những kẻ không hoàn hảo. Chiến lược tốt là chiến lược có điểm yếu có chủ đích.
Cái giá của sự xuất chúng là sự không hoàn hảo, nghĩa là do thời gian và nguồn lực luôn hữu hạn, nên để đầu tư vào điểm nào đó nhiều, thì đồng nghĩa với việc cắt giảm thời gian và nguồn lực ở chổ khác. Do với các khía cạnh trong cuộc sống, có những khía cạnh ta có ưu thế hơn. Nên việc dồn nguồn lực vào những điểm mạnh sẽ mang lại hiệu quả cao hơn là việc cà bằng nguồn lực. Vậy còn những điểm yếu, ta có thể dùng kết quả thu được từ điểm mạnh để thuê, outsource người khác làm, thứ mà người khác có lợi thế cạnh tranh hơn.
Lợi thế cạnh tranh là những thứ khi ta đầu tư nguồn lực vào, hiệu suất đạt kết quả tốt hơn. Xác định lợi thế cạnh tranh để biết cách ưu tiên nguồn lực vào.
Ta có 10 mảnh đất, mang lại hiệu quả trồng lúa như sau:
| Mảnh đất | Hiệu suất (kg thu hoạch/ kg lúa giống) | Số lúa giống đang gieo | Số lúa thu hoạch được |
| 1 | 20 | 25 | 500 |
| 2 | 15 | 20 | 300 |
| 3 | 18 | 15 | 270 |
| 4 | 9 | 10 | 90 |
| 5 | 12 | 600 | 1200 |
| 6 | 10 | 500 | 5000 |
| 7 | 4 | 400 | 1600 |
| 8 | 5 | 300 | 1500 |
| 9 | 7 | 200 | 1400 |
| 10 | 2 | 100 | 200 |
Mảnh đất số 6 mang lại nhiều lúa nhất. Nhưng đó không phải là mảnh đất có lợi thế cạnh tranh. Mảnh đất có lợi thế cạnh tranh nhất là mảnh đất số 20.
Việc xác định những mảnh đất có nhiều lợi thế cạnh tranh nhất, nhằm mục đích dồn nguồn lực vào nhiều nhất.
Việc chia đều hạt giống cho tất cả các mảnh đất không tối ưu bằng việc chỉ tập trung trồng lúa vào các mảnh đất (1), (3), (2). Các mảnh đất còn lại có thể thuê người khác trồng hoa màu khác, hoặc cho thuê, hoặc bán lấy tiền mà mua thêm hạt giống, hoặc bán lấy tiền mua các mạnh đất có lợi thế hơn.
Việc trở nên bất đối xứng có chủ đích mang lại kết quả tốt hơn cố gắng hoàn hảo các mặt.
Trong cuộc sống, khi ta chọn 1 cái gì đó vì điểm tốt của nó, đồng thời ta cũng chọn điểm xấu. Việc chủ đích chọn những cái có điểm tốt, và chuẩn bị cho điểm xấu mình có thể handle được sẽ mang lại kết quả cao hơn.
1 thứ gì đó, nếu có điểm bất hoàn hảo, khả năng cao nó sẽ kèm phần thưởng. Đôi khi thêm 1 chút bất hoàn hảo mà mình chấp nhận được, để đổi lại được nhiều điểm tốt là 1 chiếc lược hay.
Cùng 1 giá tiền, khi mua điện thoại cũ, ta nhận được chiếc điện thoại có cấu hình mạnh hơn. Điểm bất hoàn hảo của điện thoại cũ là rủi ro hư hỏng, pin yếu, đốm màn hình. Nếu biết cách giảm thiểu rủi ro của điện thoại cũ, ta sẽ có điện điện thoại xịn mà tiết kiệm được khối tiền. Ta chấp nhận rủi ro và handle tốt điểm yếu, ta được tưởng thưởng.
Lúc học cấp 3, mình chấp nhận là học sinh kém phần lớn các môn. Mình chấp nhận điểm bình quân của mình thấp. Xếp hạng trong lớp cũng thấp một cách có chủ đích. Để bù lại mình có thời gian tập trung vào 3 môn Toán, Lý, Hóa. 3 Môn mình có lợi thế (cùng 1 thời gian, mang lại cho mình nhiều kết quả hơn các môn khác). Vậy là mình thi đại học khối A (Toán, Lý, Hóa) đạt điểm cao. Bạn bè cùng lớp thì học giỏi đều các môn nhưng lại rớt đại học hoặc có ít thời gian để tập trung vào các môn học chiến lược của các bạn ấy.
Chủ đích chọn điểm yếu cũng quan trọng gần bằng với việc chủ đích chọn điểm thế mạnh. Vì thực chất, 2 quá trình này là 1. Chọn 1 phương án ta có thế mạnh, đồng nghĩa với việc chấp nhận 1 điểm yếu nào đó. Nếu fix được cả điểm mạnh và điểm yếu, ta có innovation.
Quân Mông Cổ chọn lối chiến đấu linh hoạt, nhanh, di chuyển thần tốc. Để làm được vậy, họ chấp nhận chủ động loại bỏ nhiều áo giáp, giảm thiểu quân lương để giảm logistics. Họ dùng ưu thế của họ để đè bẹp đối thủ. Về sau, thời hiện đại, người ta chế tạo nhiều vũ khí hiện đại vừa giúp di chuyển nhanh, vừa chiến đấu tốt, vừa nhẹ, ví dụ súng. Súng vừa có ưu điểm, vừa loại bỏ hoàn toàn điểm yếu => Đánh đổi là người ta dành nhiều công sức vào công nghệ (khía cạnh thứ 3 bên ngoài nào đó). Súng là innovation.
Trong cuộc sống, nếu chưa tìm ra innovation, ta hãy chọn sự bất hạnh, rủi ro, đau khổ, điều tiêu cực 1 cách có chủ đích, để được tưởng thưởng nhiều ưu thế có chủ đích đi kèm.
Khi ra quyết định, ngoài list ra những thứ tích cực ta muốn (1). Bên cạnh đó ta cần list ra những thứ tiêu cực, nổi đau, cái giá phải trả (2) mà ta có thể sẵng lòng chấp nhận. Từ đó, ta chọn option nào có cả (1) và (2). Việc chỉ chăm chăm vào thứ ta muốn, mà không ready cho thứ ta sẵn lòng trả, cuối cùng ta cũng phải trả giá theo cách mà ta không mong muốn.
Strategy is an integrated set of choices uniquely positioning your firm in your industry to create sustainable advantage and superior value relative to the competition.
Roger Martin – Playing to Win
Những chiến lược tồi là những chiến lược dễ đoán, những chiến lược hoàn hảo đều các khía cạnh. Chiến lược tốt là chiến lược chọn điểm lợi thế có chủ đích, kèm theo điểm bất lợi có tính toán.
Vì phần lới đối thủ mất công sức rải đều nguồn lực mọi điểm, nên khi so với những điểm lợi thế của ta, họ sẽ bị đè bẹp. Do có chủ đích, nên ta chủ động chọn chiến trường mà chỉ so găng những khía cạnh ta mạnh. Chứ ta không dại gì chọn chiến trường nơi cần so găng những khía cạnh ta yếu.
Hôm nay tự ngẫm lại những thời gian nào mình thấy vui vẻ nhất trong cuộc sống. Có những lúc thành công, những lúc thất bại, những lúc khó khăn, những lúc chán nản, những lúc tuyệt vọng.
Những lúc mình thấy vui vẻ nhất không hẳn là những lúc kết quả thành công đến. Thành công là 1 quá trình, nên thực sự cũng chẳng có khoảnh khắc thành công.
Ví dụ 1: Lúc nhận kết quả đậu đại học, mình cũng không quá là bất ngờ. Vì đó là kết quả của quá trình mình học từ chương, ôn luyện, làm bài thi,…. mỗi bước đóng góp vào kết quả là đậu kỳ thi đại học.
Ví dụ 2: Lúc kiếm được 1 tỷ đầu tiên, thực ra thời điểm đó cũng không có gì đặt biệt, chỉ là từ 999.5 triệu lên 1 tỷ, tăng 500.000 VND. Mà tài sản phân bổ tùm lum, nên lúc đạt được 1 tỷ lúc nào mình không để ý, lúc thông kê tài sản thì mới biết. Đó là hành trình phần lớn từ 0 -> 999 triệu.
Ví dụ 3: Ở cuối hành trình đạp xe Sài Gòn, Hà Nội, lúc mình đến Hà Nội thì cảm giác cũng không có gì quá đặt biệt. Điều đặt biệt nằm trên hành trình.
Vậy trên hành trình có gì đặt biệt?
Điều đặt biệt xuất hiện cần có chất xúc tác. Chất xúc tác là khó khăn. Khó khăn làm cho ta nổ lực để vượt qua giới hạn. Sự nổ lực này làm ta trở thành phiên bản tốt hơn, mạnh mẽ hơn, trầm lắng hơn, vững chãi hơn.
Sau khi run business với thu nhập đủ để không phải bận tâm cuộc sống thường ngày. Mình sống chill hơn, tầm 1 năm, dù vẫn làm việc, dù vẫn đi du lịch, đọc sách, gặp bạn bè. Nhưng mình cảm thấy cuộc sống quá chán chường. Đó không phải là con người của mình. Đó không phải là cuộc sống mình muốn. Mình không thấy vui khi cứ suốt ngày đi chơi, đi du lịch. NO!
Lúc sống trong hơn 1 năm thoải mái đấy, mình nhớ về những ngày tháng khó khăn.
Lúc sinh viên nghèo khổ, mình nổ lực kinh doanh, làm đủ thứ việc, đi học ké trường RMIT, Đại Học Quốc Tế,…
Lúc đi làm công việc chính thức đầu tiên tại công ty nước ngoài, mình là loser đúng nghĩa. Vị trí ban đầu của mình là Sales Engineer. Mình cold call từng khách hàng, dù họ khó tính hay khó chịu, hẹn gặp từng người khách, đa phần khách hàng từ chối và thô lỗ. Đã thế người tiền nhiệm của mình lại vô trách nhiệm, và những ngày đầu tiên của mình là cùng ảnh để học việc. Nhưng ảnh rủ mình vào quán cafe trong giờ làm việc để…ngủ, rồi báo cáo fake với công ty là đã đi gặp khách hàng. Đã thế điều tồi tệ này là norm trong công ty lúc bấy giờ. Mình không thể chấp nhận vậy. Mình là người ăn học đàng hoàn, mình may mắn có nhiều cơ hội để học hành (ít nhất so với nhiều người có hoàn cảnh bất hạnh hoặc khuyết tật). Mình không muốn là 1 trong số đồng nghiệp, sống vật vờ như thế. Mỗi ngày đi làm, mình lẩm nhẩm trong đầu câu “Don’t go to work, go to change”. Cố thay đổi, từ chính bản thân, từ từng việc nhỏ. Dù có thất bại thì cũng thất bại một cách đáng tự hào. Mình còn nhớ là mình lập 1 quyển sổ nhỏ, tên “Kaizen Note”, mình ghi chép lại, mỗi ngày trôi qua mình đã làm được gì, thất bại gì, thành công gì, điều gì mình có thể làm tốt hơn. Mình thử cách gọi điện khách hàng bằng nhiều cách xem cách nào hiệu quả nhất. Mình nhận ra, rằng mình nên dùng cái tâm, muốn giúp khách hàng, mang đến giải pháp để giúp họ giải quyết vấn đề chứ không đơn thuần là tiếp thị làm phiền họ. Trước khi gọi điện mình tìm hiểu thông tin về công ty khách hàng, tìm người phụ trách, rồi mới giới thiệu giải pháp cho đúng người phụ trách đang có vấn đề cần giải quyết. Từ đây, mỗi khi alo khách hàng và được từ chối, mình cũng vui vẻ và cảm ơn họ. Vì mình muốn mang giải pháp cho họ, muốn giúp họ, họ từ chối chỉ đơn giản là mình chưa tìm ra được vấn đề họ cần giải quyết hoặc họ không phải nhóm đang gặp vấn đề mà mình cần giới thiệu. Từ đấy, mình chia sẽ niềm vui, động lực, ý nghĩa của việc mang lại giải pháp giúp khách hàng cho các đồng nghiệp. Ngày qua ngày, being a good example. Mọi người cảm thấy hiệu quả và dần làm theo. Những nhân viên với vào, họ thích cách làm việc của mình và làm theo. Những người cũ, một số thì adapt theo mình, một số không thích thì nghỉ việc dần. Và đấy là 1 cách chính để mình xây dựng văn hóa làm việc cho chính mình, các bạn đồng nghiệp. Đó là con đường mình leo lên những nấc thang cao hơn của Corporate Ladder.
Trong suốt hành trình làm việc tại Corporate, có những lúc mình rất cô đơn (vì chỉ mình mình tin vào điều đúng), có những lúc chán nản (vì những điều mình tin là đúng chưa mang lại kết quả), có những lúc mệt mỏi (vì sự cố gắng có vẻ là vô vọng), có những lúc mặc cảm (vì mình bắt đầu bằng nghề sales, và mình không tự tin, khi bạn bè cùng khóa làm những việc fancy hơn). Khi bước qua, rồi nhìn lại con đường này, hóa ra mình nhận được nhiều điều quý báo hơn mình nghĩ. Đó là sự respect thầm lặng từ khách hàng, từ đồng nghiệp, và quan trọng nhất là từ chính mình thông qua từng cố gắng nhỏ mình nỗ lực hành động. Ít nhất là mình đã khắc lên 3 năm đi làm Corporate đầu đời của mình nhiều dấu ấn khá chua, nhưng đẹp.
Sau khi nghỉ Corporate, mình là co-founder của công ty chế tạo máy. Mình có đi Singapore một thời gian, gặp bạn bè, đối tác. Rồi quay về Việt Nam đối mặt thực tại là công ty non trẻ của mình đang đối mặt nhiều vấn đề. Lúc đó văn phòng và nhà xưởng nằm chung trong 1 phòng xin được từ trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM khoa Tự Động Hóa. Công ty nhỏ, tầm 8 người, ngồi san sát nhau, làm việc đến khuya. Có những lúc áp lực một cách tuyệt vọng. Hàng ngày mình đi làm khá xa (15 km), thường đi làm bằng xe bus. Lương tượng trưng là 9 triệu (giảm còn 1/5 mức lương quản lý mình từng nhận trước đấy mấy tháng). Năm đầu tiên, công ty mình đạt doanh thu gần 1 triệu USD và có lãi. Công ty đầu tư nhà máy mới tại Bình Dương với nhân sự lên đế 30 người, đầu tư nhiều máy móc gia công chính xác. Chính sự tự mãn đã làm nảy sinh nhiều bất đồng, mình bán cổ phần cho co-founder còn lại và rời công ty.
Sau đấy, mình đi xin việc để quay lại cuộc sống làm Corporate, những vấn đề nảy sinh trong quá trình xin việc, phỏng vấn làm mình nhận ra mình không còn phù hợp cho Coprate nửa, mình start business tiếp theo về mảng kỹ thuật. Mình là Solo Founder. 6 tháng đầu tiên, mình cố gắng tạo ra doanh thu, lợi nhuận dù là rất nhỏ để business tự thân duy trì và trả lương tối thiểu cho mình. Mình không muốn dùng đến tiền bán cổ phần để ăn. Lúc đấy mình hay ra quán cafe ngồi làm việc, thậm chí mình ra Circle K ngồi làm việc, thư viện Tổng Hợp TP.HCM Samsung Hub để ngồi để tiết kiệm chi phí. Rất nhiều khi mình bế tắt, không biết chắc là con đường mình đi có đúng không, business này liệu có tương lại không. 6 tháng tiếp theo, mình thuê 1 phòng trọ (là nhà kho của bạn mình) để làm văn phòng làm việc. Gọi là nhà kho nhưng cũng có quạt, máy lạnh, sạch sẽ, có thể nằm ngủ được, dù thiếu ánh sáng tự nhiên. 6 tháng tiếp theo, mình nâng cấp sang Co-working Space để ngồi làm việc. Và từ từ phát triển lên. Trong suốt quá trình này, thử thách lớn nhất chính là sự bất định (liệu rằng business này có sống lâu không, con đường tiếp theo là gì). Sự bất định làm mình giảm động lực triển khai các kế hoạch kinh doanh. Làm mình mất tinh thần rất nhiều.
Mình đã vượt qua khó khăn này thế nào?
Mình đã thử nhiều cách như đọc sách về kinh doanh, các câu chuyện về điều hành business. Mình nghe Business Podcast. Tìm văn phòng có môi trường làm việc tốt hơn. Xây dựng phương pháp quản lý công việc hiệu quả hơn. Ứng dụng OKRs. Ứng dụng CRM. Ứng dụng Gamification at work. Và cuối cùng là thử thách bản thân bằng đạp xe và chạy bộ.
Những thử thách dẫn ta đến 1 trong 2 kết cục: Bỏ cuộc hoặc Chiến đấu cho đến khi chiến thắng. Nếu thử thách là quan trọng và xứng đáng, việc chiến đấu giúp ta tìm ra cách thức giải quyết vấn đề tốt hơn, trở nên mạnh mẽ hơn, tốt hơn.
Điều mình rút ra là khi có thử thách: Đón chào nó, ôm lấy nó, enjoy nó và xử lý nó. Càng sớm đón nhận thử thách, con đường đến kết quả càng được rút ngắn, cái giá phải trả càng nhỏ.
Thử thách không mang lại niềm hạnh phúc. Thử thách không mang lại những điều đáng nhớ. Thử thách không làm ta mạnh hơn. Chính quá trình đối mặt và giải quyết thử thách mang lại niềm hạnh phúc. Mang lại điều đáng nhớ. Làm ta mạnh hơn.
Bất cứ khi nào thấy buồn chán, để cuộc sống sôi động hơn, mình chủ đích chọn 1 thử thách nào đó và cố gắng chiến thắng nó. Dù thành công hay thất bại, mình cũng cảm thấy cuộc sống thú vị hơn.
Ví dụ: Mình cố phá kỷ lục chạy bộ của chính mình. Cố gắng phá kỷ lục đạp xe. Cố giải 1 bài toán. Đấy cũng là 1 trong nhiều cách mình cảm thấy vui hơn trong cuộc sống.
Momo là ví điện tử được phát triển bởi công ty M_Service. Nhân dịp hôm nay (21/12/2021) Momo vừa công bố vòng gọi vốn Series E từ MIZUHO, WARD FERRY và các nhà đầu tư toàn cầu với số tiền 200 triệu USD với định giá tỷ USD, mình note lại vài ý về Momo. Tranh thủ viết hôm nay, chứ về sau mà Momo gặp vấn đề mà mình viết bài như này thì gạch đá hứng sao cho hết. Cũng mong những dự đoán của mình là sai.
User vs Customer
Mô hình kinh doanh của ví điện tử nói chung và Momo nói riêng được tóm gọn: Phục vụ User, Thu tiền Customer.
Những người dùng (Users) của ví điện tử để chuyển tiền, thanh toán dịch vụ gần như không mất phí, mà còn được nhận ưu đãi. Thời gian sử dụng, thói quen tiêu dùng, dữ liệu người dùng là asset quan trọng của một ví điện tử. Ngày nào User còn stick với ví điện tử, ngày đó Asset trên còn valid.
Gọi là Asset là vì những data người dùng có giá trị để monetize thành lợi nhuận, đồng thời tốn chi phí để phát triển và duy trì tài sản này. Ví dụ: Chi phí thu hút người dùng của Momo (CAC), chi phí duy trì để người dùng thường xuyên đăng nhập, giao dịch trên App.
Khách hàng (Customers) của ví điện tử là những nhà kinh doanh, cửa hàng, các công ty cung cấp dịch vụ tài chính tiêu dùng, các sàn thương mại điện tử. Customers của ví điện tử không phải là người dùng (Users), mà là người sẵn lòng trả tiền cho ví điện tử để giải quyết vấn đề của họ (Ví dụ tăng doanh thu, giảm chi phí).
Thành công ban đầu
Sau những thất bại trong market timing và product-market fit từ lúc thành lập đến năm 2013. Năm 2013, M_Service đặt cược vào ván bài cuối cùng Ví điện tử Momo. Momo ngoài việc giải quyết vấn đề thanh toán, giao dịch cho User, Momo còn là nơi kết nối, giải trí, gắn kết Users. Lượng User tăng rất nhanh, đồng thời mức độ hài lòng của User cũng rất cao. Với base of Users lớn, Momo dễ dàng mở rộng quy mô và độ đa dạng tập Customers (các công ty bán sản phẩm hoặc dịch vụ thông qua ví Momo).
Những điều trên tạo ra hiệu ứng Network Effect. Nghĩa là User nhiều thì kéo thêm nhiều điểm chấp nhận thanh toán, càng nhiều điểm chấp nhận thanh toán, càng kéo thêm nhiều User.
Đây là lý do các vòng gọi vốn Series A, B, C diễn ra rất nhanh. Các nhà đầu tư định chế không muốn bỏ lỡ cơ hội:
+ Vietnam có nhiều điểm tương đồng China từ con người đến tốc độ tăng trưởng kinh tế.
+ Thị trường ví điện tử VN rồi sẽ bùng nổ như ở China (mọi hoạt động đều gần như qua ví điện tử, từ micro đến giao dịch trung bình)
+ Winners take all. Rồi sẽ chỉ còn lại 2-3 ví điện tử chiếm trên 80% thị phần thanh toán.
+ FOMO: Momo tăng trưởng càng nhanh, định giá về sau sẽ càng cao. Chậm chân chút là rồi sẽ trả giá cao hơn.
Vấn đề lộ diện
Khi Momo đạt lượng người dùng (Users) trên 20 triệu (tại thời điểm tôi đang viết là 25 triệu), Momo không còn đặt Users và trãi nghiệm của User lên hàng đầu. Momo đặt kỳ vọng của Momo (hoặc của các nhà đầu tư ở Series D, E) lên hàng đầu.
Momo đã bỏ nhiều nguồn lực để acquire lượng người dùng quá nhanh. Dùng nhiều tiền, nhân lực để đạt số lượng Users lớn trong thời gian ngắn (khoảng 4 năm từ 2015_mốc 1 triệu, đến 2019 mốc 15 triệu). Càng thu hút Users (nhưng giá trị Customers trả tiền không theo kịp), Momo càng khát vốn. Càng khát vốn thì càng cần nhà đầu tư với mức đầu tư lớn, định giá cao. Định giá càng cao, kỳ vọng của nhà đầu tư càng lớn, KPI càng gắt.
Áp lực tăng số lượng Users mới
Mình nghĩ Momo chịu nhiều áp lực để kéo thêm Users (theo điều kiện của Series E, Momo hướng đến 50 triệu Users). Những Users ban đầu, Momo đạt CAC/User thấp (fist adopters với những nỗi đau được giải quyết). Những User càng về sau, sẽ có CAC/ User càng đắt đỏ (Những Users này không có nỗi đau gì mấy, chỉ bị lôi kéo bởi khuyến mãi). Nghĩa là sẽ phải đốt thêm tiền.
Áp lực chèn thêm dịch vụ vào nồi lẩu Super App
Lúc gọi vốn, ban điều hành Momo chắc cũng hứa hẹn là sẽ mở thêm dịch vụ ABC, XYZ (tài chính tiêu dùng, bảo hiểm, mua vé ca nhạc, xem phim,…) và GMV sẽ tăng mạnh. GMV tặng mạnh thì định giá vòng sau sẽ cao, nhà đầu tư mới có hứng đổ tiền vào. Đúng vậy, cái “Super App” như một cái nồi lẩu thập cẩm.
Đối với cá nhân mình và bạn bè mình có trãi nghiệm App Momo rất rất tệ. App chậm kinh khủng, dù mình đã chuyển sang điện thoại Iphone đời mới có cấu hình mạnh. Lỗi do server chứ nào phải do phần cứng điện thoại. Nhưng ôi thôi, có cái chuyển tiền sang ví Momo bạn bè mà bị lag, time out,… đến mức tức quá đưa tiền mặt.
Những dịch vụ đặt vé, mua sắm trên “Super App” của Momo hầu như không mang lại giá trị khác biệt gì cho Users (là mình).
Năm 2020, 2021 mình rất ghét App Momo, phải xóa mấy lần. Nhưng vì hệ sinh thái đa dạng với số lượng lớn điểm chấp nhận thanh toán, mình buộc phải cài lại Momo. Ví dụ thanh toán phí quản lý chung cư, điện, nước, shipping,…
Nhưng từ khi có các ví điện tử khác mở rộng điểm thanh toán, nhưng mang lại trãi nghiệm cho Users tốt hơn. Mình đã bỏ Momo mà không ngoảnh đầu từ lúc nào không hay, dù còn tiền trong ví.
Mình đã check bạn bè (những người làm trong ngành IT, dùng Momo từ 2013), họ đều đã xóa App Momo hoặc để đóng bụi rất lâu.
Cái App của Momo viết trên nền rất cũ, giờ chắc phải đập đi xây lại bằng công nghệ mới thì mới mong cải thiện trãi nghiệm người dùng (ít nhất là về tốc độ load). Đập đi xây lại thì mới mong chèn feature này kia, game,.. vào thành Supper App có trãi nghiệm mượt mà. Mà giờ này bắt họ đập đi xây lại thì đúng là cả 1 vấn đề to đùng.
Tự phản biện
Những điều mình nói trên mình tin chắc chắc đội ngũ lãnh đạo của M_Service đều nhận thấy. Họ có dữ liệu người dùng và đội ngũ phân tích dữ liệu tuyển dụng từ BCG, Mckinsey,… nên họ thừa biết vấn đề. Điều quan trọng nhất là vấn đề đó có đủ làm họ thấy cấp thiết đến mức đánh đổi dừng cái guồng Rat-Race [tăng GMV <=> gọi vốn] để tập trung vào trãi nghiệm người dùng. Theo nguyên lý 80-20, phần lớn hoạt động trên ví nằm ở số ít người dùng và số ít dịch vụ. M_Service cần tập trung cho số ít những thứ quyết định (Users, Solutions), hơn là số lượng phù phím.
Nếu mình ở tình thế của M_Service, với áp lực huy động nguồn vốn mới liên tục, mình rồi cũng sẽ chiều lòng các Investors để theo đuổi tăng GMV, tăng số dịch vụ, tăng số người dùng mới. Users có lên comment kêu ca, chửi bớt trên Appstore thì cũng đâu quan trọng bằng dòng vốn. Không gọi thêm được vốn (mà chưa có lãi bù chi phí) thì là hết game.
My take-away
Gọi vốn thì gọi từ từ, không nên ham gọi quá nhiều để rồi hứa thật nhiều, cuối cùng bị ép thật nhiều. Chuyện đâu còn có đó. Đi nhanh là 1 cách phòng thủ tốt nhất, với điều kiện là đi có kiểm soát. Đi nhanh mất kiểm soát như kiểu ráng tăng tốc mà xe đang mất phanh. Đi kiểu đó thì nhanh thật đấy, tới lúc gặp tai nạn là bay màu, không cứu vãn được.
Nhà đầu tư có câu nổi tiếng: You choose the price, I name the terms. Founder tham lam định giá cao, trúng nhà đầu tư cao tay thì founders chết trước hết.
Ví dụ:
Founder: Chúng tôi là siêu tăng trưởng. Sau 1 – 2 năm công ty sẽ tăng trưởng mạnh số USer X, Customer Y, GMV Z, do đó chúng tôi tự định giá cao.
Investor: Ok men. Chỉ cần mấy chú đạt KPI mà mấy chú vẽ vời thì anh đồng ý. Nhưng không đạt thì mấy chú bị pha loãng nhé.
Founder: Uầy, dễ mà mấy anh. Tụi em ráng được mà.
Investor: Ký term sheet thôi. Tụi anh cũng chỉ cầm tiền của người ta (Limited Partners) rồi đại diện đầu tư dùm. Tiền này không phải tiền chùa, tụi anh phải đi năn nỉ, chào mời đủ kiểu để người ta bỏ tiền ra cho tụi anh đầu tư đấy. Tụi anh chỉ cần mấy chú đạt KPI tốt, để vòng sau tụi anh thoái vốn có lãi. Tháng nào tụi anh cũng phải báo cáo tình hình làm ăn của các chú cho Limited Partners. Các chú không đạt KPI tụi anh cũng bị ăn chửi. Thế thôi.
Founder: Tụi em cũng muốn vòng gọi vốn sau giá cao mà.
Investor: Nói thật là tụi anh quan trọng nhất là thoái vốn giá cao. Nên tụi anh cũng đang giúp các chú tìm vài quỹ cho vòng sau rồi. Để các chú tự tìm thì nát bét. Việc còn lại là các chú liệu hồn mà cày KPI.
Founder: Dạ tốt quá mấy anh ơi. Mà coi vậy chứ dụ họ rót thêm, thẩm định cũng nhiêu khê lắm, ít nhất là nhiêu khê hơn lúc tụi anh đầu tư.
Investor: Termsheet nè, ký nhen. Hàng tháng tụi anh qua công ty các chú để kiểm tra KPI đấy, lo mà cày cuốc số đi. Vòng sau mà down-round mấy chú tự lấy cổ phần của các chú bù vô cho phần anh đấy.
Founder: Dạ dạ, tụi em ký liền. Mấy anh ở lại ăn trưa cùng tụi em, tụi em mời.
Investor: Ok. Ăn lẹ lẹ, chiều tụi anh còn phải đi họp review KPI. Lại có đứa thử chiến lược tào lao, rồi không đạt KPI nửa rồi. Vừa đi săn nguồn vốn, vừa săn deal ngon để rót tiền, vừa đi push KPI mấy chú, ai thấu nỗi đau này.
Startup gọi vốn Seed, Pre-A, A, B với mục đích tăng trưởng thì còn sáng sủa cho Founders. Đến vòng E,F thì founder cũng chả còn mấy %, mà chỉ còn áp lực KPI để đạt định giá cao và cao hơn. KPI càng cao, thường đốt càng nhiều. Đến lúc này, Startup như con nghiện, cho thêm thuốc, sẽ đòi thêm nhiều thuốc nửa ở lần sau. Quá trình này làm Founders mất kết nối với khách hàng, không còn đặt vấn đề của khách hàng lên trên, mà là đặt việc gọi vốn và KPI lên trên.
Trong quá trình kinh doanh, mình nhận thấy có 2 nhóm công việc mà CEO phải làm: Choosing the right things to do and Execute that.
Choosing the right things to do is making decision. Việc điều hành kinh doanh tương tự như lái xe trong đêm.
Có khi bạn đang ở nơi bạn cần đến, nên không cần phải lái đi đâu cả. Khi bạn biết đường đi nhiều rủi ro tai nạn, có khi bạn sẽ cân nhắc không đi (vì việc đến nơi không quan trọng bằng rủi ro bỏ mạng) hoặc tìm phương thức khác.
Việc ra quyết định đúng đòi hỏi dành thời gian để suy nghĩ, phương pháp tư duy đúng và dữ liệu liên quan:
Thời gian để suy nghĩ tốn nguồn lực, công sức, nên đôi khi quy trình ra quyết định bị nhảy cóc. Người ra quyết định dựa vào bản năng và kinh nghiệm hẹp cá nhân. Để lao đầu ngay vào việc thực hiện.
Bạn cần xác định phương pháp tư duy trước khi tư duy và tìm dữ liệu đầu vào cho quá trình ra quyết định. Phương pháp tư duy là phương pháp đặt nhiều câu hỏi liên quan (set of integrated questions) theo hệ thống.
Có những phương pháp tư duy mình hay áp dụng:
Top-down: Đi từ tổng quát đến chi tiết
Bottom-up: Đi từ chi tiết lên tổng thể
Holistic/ Big Picture (bức tranh tổng thể là gì) => Issue Tree with MECE (Tất cả vấn đề là gì, từ đâu, dẫn đến kết quả gì) => Parento Analysis (Những điều gì quan trọng nhất, thứ tự ưu tiên)
Cost vs Benefit
Tư duy phân tích: Bóc tách chia nhỏ vấn đề, để hiểu rõ bản chất và xác định lại tính đúng đắn của vấn đề. Xác định các vấn đề nhỏ bên trong vấn đề chính. Tìm kiếm các lớp vấn đề đằng sau vấn đề.
Tư duy tổng hợp (Synectics): Tư duy tổng hợp là một quá trình phát hiện ra các mối liên hệ làm thống nhất các bộ phận mà tưởng chừng như chúng là tách biệt. Đây là phương thức ghép đặt các sự kiện lại với nhau để mở ra một tầm nhìn mới cho tất cả các loại vấn đề. Synetics giúp giải quyết tốt các vấn đề có sự đối lập, mâu thuẩn.
Dữ liệu định tính (Who, what, how much)
Dữ liệu định lượng (Why, How)
Dữ liệu là nguyên liệu giúp ta điền vào bộ khung phương pháp tư duy. Mục đích duy nhất của dữ liệu là giúp ta trả lời các câu hỏi.
Do đó, khi chưa có câu hỏi thì không quá tập trung tìm dữ liệu, nhất là dữ liệu định lượng.
Dữ liệu giúp ta trả lời câu hỏi. Từ đó ta có insight. Nên ta ưu tiên insight hơn dữ liệu. Giả sử khi dữ liệu đạt một mức độ nhất định, đủ để có insight, thì ta không cần cố hoàn hảo dữ liệu.
Dữ liệu như chiếc đèn trong đêm, không có đèn thì có map cũng vô nghĩa.
Chuỗi quyết định quan trọng hơn các quyết định riêng lẻ
Trong kinh doanh cũng như cuộc sống, 1 quyết định riêng lẻ không quá quan trọng như ta nghĩ. Business hay sự nghiệp được định hình bởi Strategy (a set of integrated choices).
Giả sử bạn theo đổi con đường kinh doanh về mảng giáo dục. Năm đầu, bạn làm sales, năm 2 bạn làm giáo viên, năm 3 bạn,…. từng năm riêng lẻ bạn đi có thể “lệch hướng” nhưng chỉ cần khi kết nối tổng thể lại giúp bạn theo đuổi cái bạn muốn. Năm đầu bạn thất bại, bạn học bài học, bạn quay lại đúng hướng. Năm 2 bạn làm trái ngành để học kỹ năng bổ trợ. Nếu nhìn riêng lẻ từng năm rời rạc thì nó chẳng ra gì, thậm chí đi lùi (thất bại) nhưng khi bạn kết nối lại thì tổng thể là 1 con đường đi lên (nếu có chiến lược).
Việc bạn ra 1 quyết định riêng lẻ trong kinh doanh, ví dụ sa thảy 1 nhân sự thông thường, hay mở thêm 1 cửa hàng trong chuỗi sẽ không thực sự quá quan trọng bằng việc đặt từng quyết định riêng lẻ này vào 1 set những quyết định. A set of integrated choices sẽ tạo ra sự thay đổi cộng hưởng đáng kể, thậm chí trong set đó có 1 quyết định sai.
2. Quy trình ra quyết định bài bản là không cần thiết
Quy trình ra quyết định bài bản tốn thời gian, tốn nguồn lực nhân sự. Đòi hỏi phải làm nhiều thứ, đưa ra nhiều phương án, phân tích, đánh giá. Rủi ro là bạn bỏ lỡ cơ hội.
Với những việc nhỏ, việc thử sai tiêu tốn nguồn lực không đáng kể, bạn cũng nên rút ngắn thời gian ra quyết định còn vài phút. Dù sao, có ít vẫn hơn không.
Với những việc tốn nhiều nguồn lực, chi phí, thời gian để thực hiện, bạn trả 1 cái giá là công sức ngồi ra quyết định bài bản, chỉ đổi lấy 1 thứ là giảm xác suất thất bại xuống đáng kể. Với công ty nhỏ, bạn chỉ được phép sai vài lần. Với sự nghiệp, đôi khi cái giá của thất bại là không nhỏ. Do đó, không phải việc nào cũng nên để bản năng và kinh nghiệm cá nhân dẫn dắt trong quá trình ra quyết định.
3. Thất bại một cách có ý nghĩa
Khi bạn ra quyết định, bạn cũng nên lường trước là sẽ có rủi ro thất bại và có phương án được chuẩn bị trước nếu thất bại xảy ra để giảm thiểu thiệt hại do thất bại. Còn tốt hơn, là tránh những nguyên nhân dẫn tới thất bại.
Thậm chí, nếu thất bại xảy ra, điều đó cũng mang lại cho ta giá trị. Đó chính là bài học để lần sau cải thiện. Bài học này được trả học phí là chi phí của thất bại. Bài học này rất đáng giá, do đó cần tích cực học và trân trọng bài học này.
Nguồn: https://www.youtube.com/watch?v=kMLgug3GrkU&t=449s
Physical product: Sản phẩm vật lý như ô tô, vật dụng, chiếc giày, túi xách,
Service Product: Bề mặt sản phẩm của The Coffee House là ly cafe (Physical Product), web, app (Digital Product). Bản chất sản phẩm của The Coffee House là 1 Service Product. Những sản phẩm khác (như ly cafe, web, app) chạy xung quanh Service Product đó.
Service Designer là những người làm Service Product.
Rất nhiều sản phẩm là sự kết hợp Physical Products + Service Products + Digital Products. Ví dụ máy tính Macbook, kết hợp cả 3.
Buổi conference này đi sâu về Digital Products, thông qua đó ta cũng biết cách làm những sản phẩm khác.
Cách tiếp cận thông thường của anh Hiếu: Why => How => Who => What. Hôm nay, anh Hiếu phá lệ bắt đầu bằng How, thông qua đó, từ từ anh Hiếu giúp chúng ta trả lời Why.
Làm sao để làm ra sản phẩm hiệu quả, mang lại xác suất thành công cao cho công ty.
Framework Product Management Tower: Model để review 1 sản phẩm hoặc thậm chí 1 business
Mô hình 13 lớp
Lớp 1: Target Market (All Markets)
Bất kỳ business chúng ta phải biết thị trường mục tiêu chúng ta muốn hướng đến là gì. 2 Điều cần lưu ý: (1) Our Expertise và (2) Market Size. Chúng ta phải có Expertise để hiểu sâu sắc lĩnh vực => Nắm bắt các problems => Có khả năng đưa ra Solution cho các Problems trong lĩnh vực ta chọn. Bản chất business là ta mang lại solutions cho các problems, thông qua đó khách hàng trả tiền cho chúng ta để có các solutions cho các vấn đề của họ.
Lớp 2: Segmentation
Chọn Target Market, chia nhỏ ra.
Phân nhỏ thị trường Target Market ra. Ta loại đi những phân khúc ta không muốn phục vụ hoặc phân khúc ta không thể phục vụ. Phần còn lại là những phân khúc tiềm năng ta cần tập trung.
Lớp 3: Target Customer
Những phân khúc sau khi đã loại bỏ.
Lớp 4: User Personas
User Personas là những profile đại diện cho những nhóm khách hàng, có cùng behavior và cùng goal khi họ sử dụng sản phẩm của chúng ta. Khi ta có lượng mẫu đủ lớn ta có thể form lên những pattern về hành vi: Ví dụ nhóm am hiểu về thiết bị digital vs nhóm kém trong việc sử dụng mobile; Ví dụ mục tiêu khác nhau: nhóm cần đặt nhanh vs nhóm cần tìm phòng rẻ.
Có những User Personas không thuộc Segment nào, nhưng thuộc Customer Journey. Ví dụ: Segment Business travel của Airbnb, nhóm thư ký/ admin không thuộc Segment, nhưng lại thuộc Customer Journey. Do đó, cũng cần xây dựng User Personas.
Lý do cho sự khác nhau giữa Segment và User Personal: Segment phân nhóm dựa trên tiềm năng của business. User Personas phân nhóm dựa trên hành vi và mục đích của họ khi sử dụng.
Khi có User Personas: Ta biết người dùng của chúng ta là ai, ta có thể mời họ làm User Interview hoặc Shadow Testing. Thông qua đó ta Extract những thông tin quan trọng cho những bước tiếp theo.
Trong đó có thông tin khá là quan trọng: Need.
Lớp 5: Needs
Thu thập nhu cầu (Need) của User Personas, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự từ lớn đến nhỏ.
Lớp 6: Underserved Needs (Pain Points)
Xác định Underserved Needs trong số các Needs của User Personas. Nhu cầu họ cần, nhưng chưa được phục vụ tốt bởi các dịch vụ hiện có.
Làm sao xác định Underserved? => Đi ngược: Loại đi những need đã được Overserved (được thị trường Serve tốt rồi) hoặc những need nằm ngoài khả năng phục vụ của chúng ta.
Lớp 7: Product Market Fit
Tồn tại connection mạnh giữa Underserved Needs và Value Proposition. Product Market Fit là tín hiệu quan trọng cho rất nhiều hoạt động sau này. Tín hiệu này trả lời cho câu hỏi có nên bước vào giai đoạn Scale hay không?
Tín hiệu cho rất nhiều hoạt động chiến lược của công ty.
Thông qua việc match Value Proposition với Underserved Needs => Dắt dây ra Product Market Fit.
Lớn 8: Value Proposition
Những Underserved Needs của khách hàng là cơ hội kinh doanh của chúng ta. Value Proposition là những giải pháp ta mang lại, giúp giảỉ quyết tôt Underserved Needs.
Value Proposition chính là những cái Value ta propose cho khách hàng, khả dĩ giải quyết được vấn đề của khách hàng.
Lớp 9: Product Feature Set
Khi đã tìm ra được Value Proposition rồi (giải pháp match với Underserved Needs), lúc đó ta mới nghĩ OK, vậy ta cần sản phẩm gì và features gì. Nhiều Features là Feature Set.
Lớp 10: User Experience
Khi đã thông các bước vững chắc, team UX sẽ không chỉ là làm cho người dùng có trải nghiệm tốt, mà team UX giúp người dùng giải quyết Underserved Needs.
Lớp 11: User Interface
Lớp 12: Front End
Lớp 13: Back End
Mô hình làm sản phẩm 1 cách bài bản và hiệu quả => Nâng tỷ lệ thành công của sản phẩm lên rất nhiều lần.
Bây giờ ta bắt đầu nhìn lại bức tranh tổng quát của Product Management Tower, để xem team nào phụ trách phần nào.
Lớp 1, 2, 3 Trả lời cho câu hỏi Why. Tại sao ta đánh/ tham gia thị trường này.
Lớp 4, 5, 6, 7, 8, 9 Trả lời cho câu hỏi What. Ta cần Build cái gì để đánh thị trường này.
Lớp 10, 11, 12, 13 Trả lời cho câu hỏi What. Ta Build như thế nào.
Liên tục test Hypothesis mà ta propose có validate hay không. Chúng ta không cần đợi có sản phẩm mới test, mà chung ta có thể test ở Value Proposition.
Ví dụ tàu đánh cá Nam Cực: User Centric Development
Product Manager có am hiểu về đóng tàu bắt cá. Ví dụ, Product Manager nhận “chiến lược” năm nay, sẽ đi bắt cá ở Nam Cực. Product Manager sẽ đưa ra yêu cầu như tàu phải phá được băng, đảm bảo ấm áp cho thủy thủ đoàn, có thiết bị đánh cá chuyên dụng trong vùng biển đó, có bao nhiêu thuyền cứu hộ.
Với yêu cầu của Product Manager như vậy, UX Designer sẽ thiết kế cấu trúc con tàu nhu thế nào, layout như thế nào để dễ điều khiển, dễ vận hành, giúp cho thủy thủ trong quá trịnh vận hành được hiệu quả nhất. Ví dụ để kéo 1 mẻ cá lên, thay vì 4 công đoạn thì chỉ cần 2 công đoạn. UX sẽ đưa ra yêu cầu cho đội đóng tàu là thuyền phải đạt bao nhiêu hải lý/giờ (UX không nên yêu cầu team kỹ thuật gắn loại máy nào, đó là chuyên môn của team kỹ thuật, không đ7ợc dẫm chân lên chuyên môn của người khác). UX cần biết rất rõ là lý do vì sao đưa ra tốc độ này, ví dụ cần đánh 1 loại cá nhất định.
UI Designer là người trực tiếp thiết kế công tắc điều khiển, nút bấm, bố trí cần gạt. Để thủy thủ dễ hiểu, dễ sử dụng.
Trách nhiệm của User Research và Data Analyst: Trong quá trình đóng tàu, cần liên tục mới User trong tương lại đến để trãi nghiệm, test thử con tàu, đưa ra thử cảm nhận, và ghi nhận lại những phản hồi của họ, để đảm bảo những gì ta đang build đạt kết quả tối ưu.
Founder đưa ra yêu cầu cho UI Design. Thậm chí, founder trực tiếp làm UI Design. Khi công ty mở rộng, nhưng vẫn theo model cũ. Nghĩa là nhiều ông Executive cùng đưa ra yêu cầu cho UI Design.
Mô hình Top-down Model: CEO và Executive team là những người có nhiều kinh nghiệm nhất định về User Needs, từ đó, họ tự đưa ra một số Product Ideas.
Có 2 rủi ro lớn nhất cho mô hình này:
Team Executives dù có kinh nghiệm đến mấy, dù họ đúng vài lần, chỉ cần sai 1 lần là chết.
2. Cách họ research
Khi họ nhìn đối thủ, họ chỉ nhìn thấy lớp bên trên User Interface. Họ không thể nhìn thấy lớp bên dưới là tạo ra để làm gì, hoặc chỉ đoán sơ bộ. Do đó, những quyết định làm sản phẩm nào, feature nào hoàn toàn là cảm tính.
Toàn bộ công ty sẽ dựa vào sự đúng đắn của quyết định của 1 người, thay vì dựa vào User.
Hầu như ai cũng nghĩ mình đều có năng lực làm sản phẩm. Bất kỳ ông nào trong công ty cũng đều rất hăng hái chỉ cho team sản phẩm là nên làm thế này, nên làm thế kia.
Ra được sản phẩm vs Ra sản phẩm đúng nhu cầu.
Những chi phí, sự phức tạp của quy trình bài bản, thời gian lâu, khó quản lý => Chỉ để đánh đổi 1 thứ: Tăng xác suất đưa ra sản phẩm đúng. Đúng sản phẩm mà người dùng cần.
Trách nhiệm công việc của team UX, UI, Product Management và Technical
Trách nhiệm của người làm Product Management chỉ gói gọn trong 1 câu: PM make sure là cả công ty không xây 1 sản phẩm tuyệt vời về UI, tuyệt vời về trãi nghiệm, nhưng mà end up là không ai cần.
Ví dụ công ty có team design mà không có team sản phẩm: sản phẩm lộng lẫy, nhưng không giải quyết vấn đề cho người dùng, nên kết quả là sản phẩm đó fail.
Để trả lời được câu hỏi này thì ai cũng trả lời được, nhưng để trả lời đúng thì cực kỳ khó. Đó là lý do ai cũng nghĩ mình làm sản phẩm được.
Giữ the RIGHT thing và the WRONG thing là câu chuyện mang tính sống còn cho cả công ty. Câu hỏi này quá quan trọng nên việc trả lời câu hỏi này phải được thực hiện cực kỳ cẩn thận, cực kỳ khoa học và phải có chuyên môn để làm việc đó.
Vậy team product làm việc này như thế nào?
Là người tìm ra điểm cân bằng giữa 2 nhóm đối tượng:
1 Đằng là đảm bảo sự hữu dụng cho người dùng (giúp họ giải quyết được vấn đề một cách tốt nhất)
1 Đằng đảm bảo lợi nhuận cho business
Việc quyết định điểm cân bằng này không phải được đưa ra bởi cảm tính, mà phải dựa trên khoa học, dựa vào số liệu, dựa vào insight và hàng loạt kỹ thuật chuyên môn.
Để Form ra các quyết định, họ không thể làm một mình, mà bắt buộc phối hợp với rất nhiều bộ phận khác trong công ty => [Kỹ năng làm việc với các stakeholder]
Họ phải kéo các bộ phân khác đi đúng quy trình làm sản phẩm, để đảm bảo làm sản phẩm hiệu quả nhất.
Cuối cùng, KPI chính là product đó có thành công hay không.
Trong 6 yếu tố này, anh Hiếu đào sâu Insight
https://youtu.be/kMLgug3GrkU?t=3349Quantitative Data:
Những data dựa trên số lượng lớn. Đa số các công ty đều có số liệu Quantitative, tuy nhiên có sai lầm đa số các công ty mắc phải là họ dựa hoàn toàn trên các Data này và họ cố gắng lý giải mọi thứ dựa trên Quantitative Data. Trong khi Quantitative chỉ trả lời được một nửa bức tranh. Quantitative Data chỉ trả lời được câu hỏi Who, What, When, Where. Còn câu hỏi Why và How thì không trả lời được.
Ví dụ: Quantitative cho chúng ta biết số lượng đặt hàng Online tăng đột biến trong khung giờ từ 2 đến 4 giờ, ở khu vực trung tâm Quận 1. Nhưng nó không thể trả lời cho ta câu hỏi tại sao lại như vậy. Nó cũng không trả lời được câu hỏi những người này đã suy nghĩ gì, cảm giác họ như thế nào.
Do đó, ta cần loại Data thứ 2. Đây là loại Data thiên về chất lượng, không thiên về số lượng. Việc extract Qualitative Data hoàn toàn khác với Quantitative Data, sử dụng những kỹ thuật hoàn toàn khác.
Làm product mà không có Data, thì giống như chạy xe ban đêm mà không có đèn. Cảm giác rất khủng khiếp khi không biết mình đang đi về đâu. Vậy mà có rất nhiều công ty đang hoạt động mà gần như không có Data gì trong tay.
Data rất quan trọng trong việc làm product theo phương pháp User Oriented Product Development, nên bên cạnh team product luôn có 2 team song hành, là team Data Analyst và team User Research.
Nếu nhìn vào đây thì thấy rằng dù là sản phẩm Online hay Offline, dù physical hay digital thì cách quản trị sản phẩm đúng nghĩa theo phương pháp User Centric Product Development đều là như nhau. Nó chỉ khác ở khúc build.
Những người có hiểu biết về ngành hoặc trong ngành sẽ có lợi thế trong việc làm product management. Ví dụ người có hiểu biết về ngành thời trang sẽ có lợi thế trong quản trị sản phẩm fashion. Tuy nhiên, đó chỉ là “nice-to-have”. Vì xung quanh những người làm product management sẽ luôn có những chuyên gia trong các lĩnh vực về chuyên môn. Việc chính của người làm product management không phải là để ngồi xuống đi pha ly cà phê, ngồi xuống để design cái app.
Việc chính của họ là quản trị process để đưa ra quuyết định là sẽ build những sản phẩm nào. Đó là lý do người ta gọi họ là product manager, không phải là product builder hay product designer.
Customer Journey Map
UX Designer để gối đầu giường. Customer Journey Map collect tất cả touch point của khách hàng, map lại theo trình tự chính xác với thực tế nhất. Từ đó, ta bắt đầu define ra những chỉ số đo lường cho từng loại touch point, bởi vì không phải touch point nào cũng có chỉ số đo lường như nhau.
Từ đó ta xác định những điểm nào tròng Customer Journey Map perform chưa tốt, sau đó có những giải pháp nâng trải nghiệm touch point lên. Đồng thời, đảm bảo những touch point khác trong toàn bộ trải nghiệm không bị ảnh hưởng.
Cách tổ chức team
Mô hình Silo chia team theo chuyên môn. Điểm yếu của mô hình Silo: Mô hình này rất khó để Scale.
Mô hình “Product Team” không chia team theo chuyên môn, mà chia team theo product. Ví dụ, AirBnB có team chuyên phụ trách về Mobile App. Trong team này có người lo về Product Management, UI, IX, Front-end, Back-end, đây là core team. Core team này được assign cho 1 project, trong trường hợp này là Mobile App. Ngoài ra, chạy vòng ngoài sẽ là các thành viên không thường trực, họ thuộc các team khác, ví dụ Marketing hay Legal, họ sẽ cung cấp insight trong lĩnh vực của họ mỗi khi core team cần. Core team này là team theo ý nghĩa vật lý, họ chuyển chỗ về ngồi gần nhau, làm việc cùng nhau, vui chơi giải trí cùng nhau. Sản phẩm team này phụ trách là cố định, gần như họ sẽ ăn ngủ, sống chết với sản phẩm đó.
Một thành viên trong Product Team, đồng thời thuộc team Tech (ví dụ). Để mỗi khi có vấn đề cần cố vấn chuyên môn, họ quay về họ hỏi thành viên trong team tech. Nghĩa là đồng thời họ cũng có mối liên hệ với team chuyên môn của mình.
Mô hình này mang lại nhiều lợi ích về mặt quản trị:
Motivation: Team này được trao quyền, góp ý kiến vào sản phẩm. Do đó họ có cảm giác đó chính là đứa con tinh thần.
Responsibility: Tinh thần trách nhiệm cao, do họ là 1 phần trong sự thành bại đó
Autonomy: Tính tự chủ cao do họ được trao quyền. Những gì họ làm phản ánh cụ thể vào sản phẩm cuối cùng. Nên mọi thành viên đều mong muốn đóng góp vào bức tranh chung.
Expertise: Do quanh năm suốt tháng họ chỉ làm 1 sản phẩm, nên chuyên môn về 1 sản phẩm của họ rất sâu. Khác với mô hình Silo, nay được assign project này, mai assign project khác.
Reward: Mô hình Silo cha chung không ai khóc.
Experience: Họ nắm từng ngóc ngách, từng dòng code, nên có vấn đề là họ xử lý được. Nếu có vấn đề, họ cũng học được kinh nghiệm và tránh sai lầm quá khứ.
Không ai dẫm chân lên ai do trong team nhỏ, phân chia dể hơn.
Squad chịu trách nhiệm sản phẩm, 1 tiểu đội gồm đầy đủ thành viên từ Product management, UI, UX, Dev
Tribe là bộ lạc, gồm các Squad có đặc điểm chung
Chapter là những người có cùng chuyên môn, support lẫn nhau về chuyên môn. Theo hàng ngang. Ví dụ, những người làm UX design sẽ report daily về cho hàng dọc Product Team. Nhưng về chuyên môn thì sẽ được support bởi hàng ngang. Những người lead về chuyên môn sẽ có hoạt động support và nâng cao kỹ năng chuyên môn.
Theo anh Hiếu, tại Việt Nam có 1 số công ty triển khai theo mô hình này, và họ hiện đang hoạt động rất tốt. Cá nhân anh Hiếu khi làm ở Bain, một trong những trách nhiệm chính là giúp công ty transform từ mô hình cũ sang mô hình mới. Từ đó anh Hiếu chứng kiến những thay đổi rất tích cực sau khi họ transform xong. Do đó, cá nhân anh Hiếu tin rằng đây là mô hình rất hiệu quả để các công ty nên đầu tư triển khai.
Known unknowns là những thứ ta biết có tồn tại, nhưng ta tự biết là chưa biết rõ chi tiết.
Knowns là những thứ ta biết rõ (dĩ nhiên Knowns là Known Known)
Unknown unknowns là những thứ ta không biết có tồn tại. Thứ ta không biết có tồn tại dĩ nhiên là thứ ta chưa biết chi tiết hoặc tưởng là biết rõ nhưng thực ra biết sai hoặc chưa biết rõ. Trạng thái này còn có tên gọi là “Vô Minh”.
Vòng tròn năng lực sẽ mở ra đáng kể khi ta học được important unknown unknowns (thứ ngoài tầm hiểu biết nhưng quan trọng).
Thứ ta chưa biết có tồn tại thì làm sao nhận thức mà học được?
Tiếp xúc những nguồn thông tin đa dạng ngoài vòng tròn hiểu biết quen thuộc để nhảy sang nhánh hoàn toàn khác. Học lại từ đầu nhánh khác.
Gặp gỡ và học từ người thuộc lĩnh vực hoàn toàn khác
Học từ những người thuộc trường phái, các tiếp cận khác mình
Học những lĩnh vực bên ngoài
a/ Simplification
Học sâu lĩnh vực hiện tại tới mức đơn giản hóa. Khi đã đơn giản hóa, ta biến đổi phức tạp theo hướng khác để tìm những điều mới ta chưa biết.
b/ Find the original sources
Tìm cuội nguồn sâu lĩnh vực ta hiểu rõ. Tìm hiểu thật sâu trở về đến nguồn cuội. Từ nguồn cuội ta rẽ nhánh để tìm thứ mới vẻ ta chưa biết.
Change yourself and learn from your own changes
Revert the current knowledge
Invert the current knowledge
Transform/ Rotate the current knowledge
Change the envoronment/ change input/ change process/ change method
Cuối tuần rồi, mình dành 1 ngày review lại từng năm từ lúc học lớp 1 đến lớp 12, học Đại Học, khởi nghiệp, làm công ty nước ngoài, quản lý, tự điều hành công ty. Mình nhận ra là có những thời điểm một số bạn mình xem là Idol để học hỏi, nhưng bẵng đi một thời gian, mình đã vượt qua. Và có một số bạn, xuất phát điểm trễ hơn, bẵng đi 1 thời gian thì lại vượt qua rất xa.
Có một số bạn, dù rất giỏi nhưng lại không thể duy trì sự giỏi này về sau. Một số khác thì ban đầu không quá giỏi, nhưng thuận buồm xuôi gió lại trở nên xuất chúng về sau.
Theo mình, phát triển bản thân là câu chuyện con gà – quả trứng.
Do đó, không thể phát triển bản thân từ 1 phía. Ban đầu, ban vào môi trường mới, làm việc cùng những người giỏi hơn và thử thách hơn. Khi đã rèn luyện đủ, đó là lúc bạn tìm những con người giỏi hơn và mục tiêu thách thức hơn để phát triển bản thân, cái giá phải trả là rủi ro thất bại và bạn phải nổ lực hơn rất nhiều vì trong môi trường mới vị thế của bạn thường là không nhiều. Việc duy trì sự an toàn trong môi trường mà bạn đã quen thuộc cũng là một sự lựa chọn.
Khi bạn đi làm 5-7 năm, bạn không thấy mình phát triển nhiều như lúc mới ra trường. Đôi lúc gồng mình lên để thay đổi, nhưng đâu lại vào đấy. Do đâu?
Theo ý kiến cá nhân của mình, có thể do bạn vẫn đang ở vùng an toàn, nơi bạn có thể làm tốt, những thứ bạn đang làm đều dưới mức năng lực bạn có thể làm. Nơi bạn chưa gặp môi trường đòi hỏi bạn phải cố gắng học hỏi mạnh mẽ hơn. Bạn chưa gặp những người xứng tầm, những đồng đội hoặc đối thủ khiến bạn phải gồng mình lên chiến đấu và học hỏi quyết liệt.